Exportations et marges des sociétés
La valeur de change de l’euro ne cesse de battre ses propres records. La France conteste la mission de la BCE alors que d’autres pays non.
1. Objet du billet
L’objet de ce billet est de présenter des modèles qui expliquent l’actuelle problématique des entreprises face à la concurrence internationale et les difficultés liées à la valorisation de l’Euro.
Il fait suite à l’article du 17 juillet 2007 "Pourquoi la France n’arrive pas à suivre".
Le présent billet n’est pas orienté macro-économie et ne compare pas la France à d’autres pays. Par rapport à l’article pré-cité, il apporte une vision avec une orientation différente. Cet article adopte le point de vue des entreprises.
Au travers de modèle de gestion d’entreprise, il explique et montre les difficultés et les conséquences liées à une forte évaluation de l’euro sur la marge des entreprises. Il explique également les raisons pour lesquelles la demande est sensible aux variations de la valuation de l’euro.
La cadence de ce billet est déroulée en plusieurs temps :
- présentation des impacts de la variation des prix sur les quantités vendues et leurs conséquences sur les marges des entreprises ;
- présentation d’un modèle décrivant pourquoi certaines productions sont plus sensibles que d’autres aux variations de prix est décrit ;
- projection des possibilités de manœuvres des entreprises à la vue des modèles présentés dans ce billet.
Ce billet est basé sur deux de mes essais :
- Euro I - Economie d’entreprise - Exportations et marges des sociétés ;
- Euro II - Economie d’entreprise - Euro et positionnement produit.
2. Présentation de la problématique
- la première évidence est l’impact de la valeur de l’euro sur les prix de vente. Plus la valeur de l’euro est importante, plus le prix hors zone euro est important ;
- le deuxième chose est l’impact des produits intermédiaires (utiles pour la production) et matières premières sur les coûts de production ;
- la dernière chose est l’importance de la variation du prix de vente sur la demande.
Ces trois critères sont interdépendants :
- l’augmentation de la valeur de l’euro augmente la marge unitaire sur la vente d’un produit ;
- l’augmentation de la valeur de l’euro diminue le prix d’achat des produits importés qui rentrent dans la composition du produit final ;
- l’augmentation de la valeur de l’euro rend le produit commercialisé moins concurrentiel autant en zone hors euro (augmentation du prix de vente) que dans la zone euro (diminution potentielle du prix de vente des produits concurrents importés).
Fondamentalement, d’un point de vue strictement comptable, l’augmentation de la valeur du change est bénéfique (augmentation du prix de vente, diminution du prix des composants). Par contre le problème vient de l’impact sur les quantités vendues.
La suite de ce billet tente de montrer les conséquences de la variation du change de l’euro et de montrer quels sont les moyens possible pour en maitriser les effets.
3. Impact et modification du prix
a. Variation de la demande par rapport au prix
Lorsque le prix de vente varie, les comportements d’achats évoluent. De façon naturelle, il nous semble qu’une augmentation des prix provoquerait une diminution des ventes en quantité. Mais il peut apparaître que, dans certains cas, une augmentation des prix peut provoquer une augmentation des ventes en quantité. Ceci peut être vrai dans des secteurs tels que le luxe. Une telle "corrélation" se mesure en économie via une coefficient d’élasticité de la demande par rapport au prix. Un tel coefficient permet d’estimer quelle sera la variation de la demande par rapport à une variation de prix. Lorsque ce coefficient est positif, une augmentation du prix provoque une augmentation de la demande. Lorsqu’il est négatif, une augmentation du prix provoque une diminution de la demande.
b. Variation de la marge
Nous l’avons vu avec la présentation de la problématique, une augmentation de la valeur de l’euro va provoquer une diminution du coûts des produits et des matières importés constituant de la production. A l’inverse, une augmentation de la valeur de l’euro va provoquer une augmentation du prix de vente. La différence entre les deux va provoquer une augmentation de la marge unitaire (marge par produit vendu).
Donc d’un point de vue unitaire, une augmentation de la valeur de l’euro est plutôt bénéfique d’un point de vue purement comptable.
Mais, il ne suffit pas de multiplier la marge unitaire par la quantité de produits vendus pour obtenir la marge totale.
Les constituants des coûts d’un produit peuvent être modélisés en distinguant les coûts variables et les coûts fixes.
c. Les différents coûts de production
Les coûts variables sont directement liés aux quantités produites. Par exemple le métal utilisé pour fabriquer un objet est directement proportionnel au nombre d’objets fabriqués. Par rapport à ces coûts variables, il est possible de déterminer la marge sur coûts variables. Cette marge correspond au prix de vente multiplié par les quantités vendues dont est déduit le coût variable qui a été nécessaire pour produire les quantités vendues. Pour déterminer la marge totale, il suffit de déduire de cette marge sur coûts variable, le montant total des coûts fixes.
Les coûts fixent ne varient pas proportionnellement aux quantités produites. Il existe néanmoins un lien entre les deux. Par exemple l’amortissement des immobilisations génère un coût fixe qui ne dépend pas des quantités produites jusqu’au moment où il est nécessaire de réinvestir dans des outils de production pour augmenter la capacité de production. En reportant la marge sur coûts variables sur la courbe des coûts fixes, il est possible d’identifier à partir de quelle quantité de produits vendus, l’activité devient bénéficiaire. De tels points d’intersection s’appellent seuils de rentabilité. Avec ce modèle il est aisé de comprendre pourquoi une diminution des quantités vendues diminue la marge totale.
Quand les quantités vendues diminuent, le chiffre d’affaires se réduit. La valeur de la marge sur coûts variable diminue proportionnellement à la diminution des ventes. Par contre, les coûts fixes ne varient pas. Comme la valeur de la marge sur coûts variables diminue et que les coûts fixes ne changent pas, la différence entre les deux diminue. Cette différence correspond à la marge totale.
Conclusion : si la marge sur coûts variables compense la diminution des quantités vendues par une augmentation du prix unitaire, alors la marge totale est maintenue. La pente de la courbe de la marge sur coûts variables augmente, ce qui diminue la quantité de produits à vendre pour atteindre le seuil de rentabilité et améliorer les bénéfices si la quantité ne varie pas.
Par exemple :
- Prix de vente unitaire = 10 € ;
- Coût variable unitaire (1 $=1 €) = 4 € ;
- Coût fixe total (1 $=1 €) = 150 € ;
- Quantités vendues = 100 ;
- Provenance des coûts : 75 % de la zone hors euro.
Le premier diagramme montre la variation de la marge totale dans le cas ou 75 % de la production est commercialisée en zone euro et le second diagramme montre l’évolution de cette même marge si la production est commercialisée à 75 % hors de la zone euro.
Les étiquettes à droite identifient les courbes en fonction du coefficient d’élasticité de la demande par rapport au prix.
Il est évident que les entreprises dont leur activité est plus forte à l’exportation se voient pénalisées si la demande varie en proportion inverse au prix de vente.
D’où l’idée de faire varier le prix à l’exportation pour compenser la variation de l’euro et maîtriser la variation de la marge totale.
Le diagramme suivant montre la variation de la marge pour un euro à 1,3 dollar, un prix de vente initial (1 € = 1 $) de 15 € soit 15 $ et une quantité vendue initiale (pour 1 $ = 1 €) de 15 unités. Ce diagramme se limite aux produits exportés.
Ce qu’indique le diagramme c’est que les situations sont toutes différentes et surtout qu’elles varient en fonction du coefficient d’élasticité de la demande par rapport au prix. Mais dans certains cas, il est possible de compenser la variation de la marge liée à l’euro par une modification du prix de vente à l’exportation.
Mais pourquoi la demande est-elle aussi sensible à la variation de prix ? La demande peut-elle être insensible ou peu sensible aux variations de prix ?
4. Positionnement produit
a. Description du positionnement
L’impact de la variation de l’euro sur les quantités vendues ne sont importantes (élasticité élevée) que si le critère du prix est important dans la décision d’achat.
L’image du produit, voire celle de la société productrice, peuvent rentrer en ligne de compte.
Le prix peut ne pas être le seul élément pris en compte par la concurrence et la décision d’achat.
Positionner un produit permet de le "cadrer" relativement à la demande, mais aussi à la concurrence. Ce positionnement permet aussi de définir la stratégie d’une entreprise afin d’adapter ses efforts pour satisfaire au mieux la demande et ne pas gaspiller de l’énergie sur des axes imprécis et inefficaces. Le positionnement d’un produit s’effectue selon plusieurs variables (dimensions). Les dimensions qui servent à positionner les produits sont celles qui entrent en ligne de compte dans le choix de tel ou tel produit de telle ou telle société.
Par exemple, sur un segment les dimensions qui entrent en ligne de compte dans la décision d’achat peuvent être les suivantes :
- image,
- utilité,
- qualité,
- fiabilité,
- prix,
- service associé,
- personnalisation du produit.
Une fois les dimensions déterminées, il est possible de positionner la demande, la concurrence et le produit sur un diagramme.
Pour représenter le positionnement de la demande, de la concurrence et d’un produit visuellement, il faut disposer d’axes rayonnant d’un centre, pour chaque dimension. Les dimensions dont l’importance est primordiale dans le choix ont des points éloignés du centre. Les autres ont des points proches du centre. Ensuite en joignant les points de chaque axe adjacent pour la demande, la concurrence et le produit, on obtient une vision du positionnement relatif du produit par rapport à la concurrence et par rapport à la demande. Plus la courbe du produit est éloignée de la courbe de la demande et plus le produit est mal positionné.
L’offre la mieux positionnée est celle qui se rapproche le plus de la courbe de la demande.
Si le prix a une grande importance dans le positionnement de la demande, alors une variation de celui-ci aura un impact fort sur les quantités vendues. Ce que l’on peut également comprendre avec ce modèle c’est l’effet d’un repositionnement de la concurrence sur les ventes du produit.
Par contre dans le cas où le positionnement ne donne pas un rôle prédominant au prix
, alors l’impact sur la demande d’une variation du prix sera faible comparé au cas précédent.
Une synthèse de la détermination du positionnement existe. Elle résume les différentes dimensions selon trois axes. Le premier axe "qualité produit" représente une situation où la qualité du produit est essentielle. Le prix n’est pas déterminant dans la décision d’achat, mais la qualité, la technicité du produit sont les principaux déterminants. Le deuxième axe est l’ "Efficience opérationnelle". Cet axe privilégie le rapport qualité-prix. Le dernier axe est la "proximité client" où ce qui compte c’est le service rendu au client et la personnalisation du produit en fonction des clients.
c. Conséquences du positionnement
Le positionnement produit permet d’expliquer pourquoi certaines productions ne sont pas aussi sensibles aux variations de prix et de changes.
Ceci permet d’expliquer pourquoi avec un positionnement d’efficience produit, les coûts sont extrêmement importants et peuvent devenir insurmontables lorsque la variation de change devient trop défavorable. Le prix à l’exportation devient un véritable handicap et les coûts non importés ne permettent pas de compenser la différence (sauf à les diminuer) pour maintenir la marge. A l’opposé, à l’importation, les prix des produits importés deviennent plus compétitifs et la demande se transfert vers ceux-ci au détriment des produits nationaux ou européens s’ils ne subissent pas une augmentation importante de leurs coûts de production à cause de la faiblesse de leur devise face à l’euro.
Dans un tel cas, une politique de diminution des coûts permet de maintenir la marge. Par contre, elle ne garantit rien à long terme si la tendance de la variation du change persiste. A un moment donné, il ne sera plus possible de réduire les coûts pour maintenir l’efficience opérationnelle.
Par contre, envisager un repositionnement produit au sein d’un même segment de marché n’est pas garant d’une amélioration de la situation. En effet, le positionnement doit être adapté à la demande. Il faut que la demande existe pour un positionnement dans lequel le prix n’a pas une importance primordiale.
Reste un changement de segment ou de marché. Pour réaliser cela, il faut avoir une vision à plus ou moins long terme. Une telle stratégie peut demander des investissements lourds pour des retours sur investissements plus ou moins différés dans le temps.
5. Synthèse et conclusion
La première partie de ce billet montre les effets d’une variation du prix (liée ou non à la variation de l’euro) sur les quantités vendues et sur la marge des entreprises.
Avec la deuxième partie, nous voyons qu’un positionnement de type "efficience opérationnelle" rend les marges sensibles à la variation de prix. Dans ce cas, il est possible d’arriver à un optimum pour maximaliser les marges sans toucher à la structure des coûts en ne jouant que sur le prix de vente. Mais au-delà de cet optimum, seule une action sur la structure des coûts permettrait d’améliorer la marge.
Mais cette deuxième partie nous enseigne aussi que dans d’autres cas, avec des positionnements différents, le prix de vente ne remet pas en question les quantités vendues et que le prix n’est pas l’élément principal sur lequel jouer pour faire varier les quantités vendues.
Au-delà de cette démonstration, il faut qu’une demande existe pour chaque positionnement et les segments de marché sur lesquels les produits sont présents.
Pour une entreprise, toute la difficulté est de bien définir son positionnement en fonction des segments et des marchés sur lesquels elle est présente. En cas de difficulté sur un positionnement de type "efficience opérationnelle", l’entreprise n’a que deux choix :
- avoir une politique d’optimisation des coûts ;
- changer de marché ou de segment pour trouver un positionnement différent.
Dans le premier cas, les bénéfices sont immédiats si la réduction des coûts peut se faire rapidement.
Dans le second cas, il s’agit d’un pari dont les effets sont différés et pouvant demander des investissements non négligeables (remplacer les outils de production, revoir l’ensemble des processus, découvrir un nouveau marché...).
A court terme, le première solution est efficace, par contre, elle ne change pas la sensibilité de la demande par rapport à la variation des prix et des changes à l’exportation. Cette solution peut n’être qu’une manière de retarder l’inévitable si l’augmentation des prix est liée à des raisons structurelles (long terme). Par contre, dans le cas de causes conjoncturelles (court terme), ce peut être un bon moyen pour passer le cap.
La deuxième solution est plus une solution sur l’avenir. Elle permet d’adapter l’entreprise à l’évolution des marchés et lui permet de répondre à des causes structurelles.
L’inconvénient de la seconde solution est qu’il faut que l’entreprise ait les moyens de faire sa conversion. Et lorsque les problèmes sont présents, c’est rarement le cas. Dans cette configuration, afin de pouvoir se transformer, l’entreprise doit retrouver une certaine santé pour entamer sa conversion. Par conséquent, une phase d’optimisation des coûts peut précéder la phase de restructuration de son activité.
Mais la concurrence s’applique également sur d’autres dimensions que celle de l’efficience opérationnelle.
Pour réussir sa reconversion une entreprise dont être concurrentielle sur son nouveau marché ou segment de marché mais aussi sur son positionnement.
26 réactions à cet article
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Ce que je vois de la montée de l’Euro c’est que le Peso argentin qui est toujours indexé sur le dollar américain baisse :
Octobre 2006 : 1 euros = 3,70 pesos juillet 2007 : 1 euros = 4,30 pesos
C’est hyper interessant d’aller en Argentine avec des prix qui sont déjà 4 fois moins chere là bas,cela devient avec l’euro fort une tres tres bonne chose pour un français de :
Voyager,faire des affaires,acheter
Esperons que l’Euro monte encore plus car si les français ont découvert la République Dominicaine,il commence à découvir l’Argentine,un pays ou les véhicules roulent au gaz (400 km avec 2,50 euros !!!!)
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Pourquoi aller en argentine alors qu’on peut aller en chine. LE yuan est lui aussi indexé sur le dollar
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L’objectif peut être de se différencier des autres productions. Mais rien ne garanti que le nouveau positionnement sera adapté à celui de la demande.
L’objectif n’est pas tant de se différencier des autres productions, mais de trouver un positionnement et un segment favorables et axés sur les atouts des entreprises.
Un positionnement sur lequel le prix est prépondérant est défavorable pour les entreprises qui exportent et dont la devise est forte (à cause de composante non importée de leurs coûts). Leur intérêt est de trouver un positionnement adapté à une demande pour lequel le prix n’est pas primordiale.
Mais détrompez vous, même dans de tels positionnements, sauf en cas de monopole, la concurrence existe.
Il s’agit simplement de ne pas intervenir sur des segments et des positions défavorables car axées sur les faiblesses des entreprises.
Concernant l’autre partie de votre remarque, il n’est pas toujours simple d’anticiper sans avoir une connaissance des marchés, des segments et des positionnements. Le « y’a qu’a faut qu’on » est facile mais la mise en pratique est complexe. Les modèles présentés sont simplifiés. Sans compter qu’il faut pouvoir payer des études afin de déterminer le positionnement de la demande et de la concurrence. Seuls les groupes d’une certaine ampleur peuvent avoir ce niveau d’étude. Les petites ou les petites moyennes entreprises n’ont probablement pas les moyens d’avoir accès à de telles informations ni la capacité pour les étudier et pour en extraire des projections.
Tout cela nécessite des moyens.
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Leneant : "Mais rien ne garanti que le nouveau positionnement sera adapté à celui de la demande."
NPM : « C’est pour cela qu’existe et qu’est si important le marketing.. »
Il ne faut absolument pas négliger l’apport d’information et de connaissance qu’apportent ces techniques. Aller sur un segment ou un positionnement au pif n’est pas sans risque.
Leneant : "L’objectif n’est pas tant de se différencier des autres productions, mais de trouver un positionnement et un segment favorables et axés sur les atouts des entreprises."
NPM : « Non, il faut se différencier, évidement dans un segment rentable, mais il faut se différencier. »
Tout dépend ce que vous appelez « se différencier » et tout dépend du marché, du segment, du positionnement et de la demande.
Si la demande n’existe pas pour un produit différent, essayez de vous différencier et on en reparlera après. Dans un positionnement « efficience opérationnelle », la différenciation telle que je comprend comment vous l’entendez n’est qu’un élément. Il n’est pas le plus important. Avant de ce différencier, il faut être au niveau de la demande et de la concurrence en terme de prix. Ensuite, la différenciation pourra jouer.
Leneant : "Un positionnement sur lequel le prix est prépondérant est défavorable pour les entreprises qui exportent et dont la devise est forte (à cause de composante non importée de leurs coûts). Leur intérêt est de trouver un positionnement adapté à une demande pour lequel le prix n’est pas primordiale."
NPM : "Oui, mais la c’est facile en parole, impossible dans la réalité (à moins de fermer l’usine et de délocaliser !)."
C’est effectivement une solution. Mais d’autres existent. Améliorer les processus en faisant porter les efforts de l’entreprise sur les axes d’amélioration que optimiseront les coûts. Mais ce n’est pas le fond de ce billet. Néanmoins, il y a été fait allusion à deux reprises. Pour plus d’information à ce sujet je vous orienterais vers le « balanced scoreboard » (http://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard) qui traite de ces aspects.
Leneant : "Sans compter qu’il faut pouvoir payer des études afin de déterminer le positionnement de la demande et de la concurrence. Seuls les groupes d’une certaine ampleur peuvent avoir ce niveau d’étude. Les petites ou les petites moyennes entreprises n’ont probablement pas les moyens d’avoir accès à de telles informations ni la capacité pour les étudier et pour en extraire des projections."
NPM : « C’est pourtant le boulot principal d’un patron ! »
Pour quelles entreprises ? Toutes ne sont pas sur le même pied d’égalité. Et ce n’est pas le boulot principal du patron. C’est juste une part de son travail.
Je vous propose de regarder le tableau suivant de l’INSEE (http://www.insee.fr/fr/ffc/chifcle_fiche.asp?ref_id=NATTEF09203&tab_id=219) pour comprendre le problème. Presque 93% des entreprises Française emploient moins de 10 salariés. Expliquez moi, comment de telles structures peuvent mettre en place ce type d’étude ?
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Leneant : « Avant de ce différencier, il faut être au niveau de la demande et de la concurrence en terme de prix. Ensuite, la différenciation pourra jouer. »
NPM : « Nan, vous n’avez pas compris justement que le but est d’éviter cette concurence frontal. »
Premièrement je parlais dans le cadre d’un positionnement de la demande de type « efficience opérationnelle ». Se démarquer par le prix oui. Ce démarquer par la qualité pour un prix trop élevé non. Ensuite si la concurrence comme votre produit ont un positionnement d’efficience opérationnelle alors que d’autres positionnements existent comme la proximité client alors oui. Mais si la demande est positionnée et exclusivement positionnée sur l’efficience opérationnelle alors seule une démarcation par le rapport qualité prix est efficace.
Lenant : « Expliquez moi, comment de telles structures peuvent mettre en place ce type d’étude ? »
NPM : « Des études de marché ? Tous les étudiants en font au cours de leurs études ! C’est vraiment le BABA. »
Je ne parlais pas d’étude de marché, mais de positionnement. Comment mesure t’on le positionnment ? Le balanced scorboard donne des pistes.
Et une fois que l’étude est réalisée il faut l’utiliser. Et la bonne utilisation d’une étude qui n’est rien d’autre qu’une photo à un moment donné n’est pas aussi simple que de faire la photo elle même. Une stratégie d’entreprise avec des indicateurs (pas uniquement comptable) et reliés entres eux par des relations de causes à effets n’est pas simple à mettre en place. Cela nécessite du travail, de l’expérience, des ressources et du temps. N’importe quelles entreprises et en particulier les plus petites ne peuvent pas réaliser cela du jour au lendemain en ne partant de rien.
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Article très intéressant, posé et bien présenté. Je me pose une ou deux questions : qu’arrive-t-il au provisionnement pour risques de change dans l’entreprise exportatrice alors que l’Euro ne fait que grimper ? N’y a-t-il pas là un avantage pour l’entreprise ?
Deuxièmement, comment font les allemands dont l’économie, basée majoritairement sur l’exportation, est florissante ?
Cordialement
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Je n’ai pas étudié le tissu industriel allemand. Mais j’ai cru entendre dire que leur industrie réalisait en majorité de l’assemblage. Si c’est réellement le cas en fonction de la provenance des produits importés, leurs coûts diminuent de façon non négligeable avec la hausse de l’Euro. Mais même à terme, puisque l’assemblage en Allemagne nécessite de la main d’oeuvre allemande et des outils d’assemblage en Allemagne, cela ne devrait pas suffire à protéger indéfiniment l’économie Allemande.
D’un autre côté, les produits Allemands sont reconnus pour leur technicité et leur fiabilité et la qualité de leur achèvement. Tiens ca me fait penser à un positionnement axé sur la qualité produit pour lequel le prix n’est pas un critère prépondérant dans la décision d’achat...
Mais attention, ce ne sont que des suppositions, il faudrait étudier en profondeur la production et l’économie Allemande.
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Colportant une analyse d’un économiste (source TV), les allemands produisent dans leurs hinterland linguistique ou péri-linguistiques, importent ces produits (machines-informatiques, etc), les labellisent et réexportent cela avec un made in Germany faussé.
L’euro fort de Franc-fort leur sert donc à étouffer l’économie de leurs congénères de l’Euro-land afin de préserver leur place de second exportateur mondial.
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Si j’ai tout bien synthétisé ce qu’exprime Forest Enst, la politique de l’euro fort est un outil de d’accentuation de fracture entrepreneuriale, privilégiant les entreprises élitistes au détriment des autres.
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Plutôt un bon article, mais à mon avis un peu trop long et scolaire pour décrire finalement quelque chose d’assez simple : la force de l’euro gêne moins LVMH pour vendre des parfums haut de gamme fabriqués en France que du prêt à porter bas de gamme.
L’évolution du solde commercial européen mérite attention. Il augmente en même temps que l’euro, ce qui parait paradoxal. Dans le même temps, le solde commercial français se dégrade continûment et significativement. Qu’est-ce qui explique cette différence ?
En regardant dans le détail, la dégradation française provient en bonne partie de la mécanique et des transports : avions, voitures, ...
Il est vrai que Daimler et BMW sont positionnés plutôt plus haut de gamme que Renault et PSA, mais ce n’est pas le cas de VW, qui n’est d’ailleurs pas plus délocalisé que PSA. Ce n’est pas non plus une question de culture ou management franco-français, parce que M Ghosn n’est pas français. Ce n’est pas les 35h : Renault et PSA produisent en majorité hors de France et perdent des parts de marché même à coût de production comparable.
Alors quelle est la vraie explication de l’effondrement français depuis 6 ou 7 ans ?
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Pour le management de renault et de PSA, il faut attendre. Renault est entrain de renouveler sa gamme. Le changement de direction à PSA est récent et les restructuration interne des processus et de l’organisation ne peut pas avoir encore généré des résultats.
Pour le cas de VW, je ne connais pas leur positionnement, ni celui de PSA ou de renault d’ailleurs.
Je vais donc prendre mon exemple personnel pour illustrer le propos. Il y a quelque temps, nous avons cherché à remplacer le véhicule de la femme qui était une petite renault.
Nos avons recherché et comparé parmi plusieurs petites voitures de différentes marques françaises, européennes et asiatiques.
Nos critères de choix n’étaient absolument pas la qualité produit ni la proximité client. Pour l’utilisation que nous envisagions de ce véhicule seul comptait l’efficience opérationnelle. Nous recherchions un petit véhicule sans de multiples équipements, seuls les éléments de sécurité nous importaient, mais surtout nous avons regardé l’ergonomie, et le prix.
Le seul regret que nous ayons c’est qu’à cette époque, la logane n’était pas encore commercialisée. Dans ce segment même fiat avec sa nouvelle punto ne répondait pas à nos exigences. trop d’options pour avoir un niveau de sécurité équivalent à notre choix final.
Du coup exception faite de la logane qui n’était pas encore commercialisée, tous les modèles européens ne correspondaient pas au positionnement de notre demande.
Ceci étant cela ne veut pas dire que sur le segment des petites citadine le positionnement moyen de la demande soit identique au notre. Peut être que dans certains pays l’aspect qualité produit est plus important. Du coup l’image de VW dans ces pays positionne mieux leurs produits que les autres.
En fonction de la valeur des points de la demande sur les trois axes, il est possible de positionner les produits différemment. Peut être que la position des produits Français est trop « intermédiaire » et n’est pas en adéquation avec la demande étrangère.
Si la demande étrangère nécessite une bonne qualité produit avec une bonne efficience opérationnelle, alors les produits réputés de bonnes qualités l’emporteraient sur des produits équivalents, mais réputés de qualité moindre. Et ce même si les prix sont équivalents.
Ceci n’est qu’une hypothèse que j’imagine. D’autres facteurs interviennent. Mais déterminer les objectifs à atteindre au travers du positionnement du produit, de la concurrence et de la demande permettrait à ces entreprises de définir une stratégie pour améliorer leurs processus et d’adapter les moyens nécessaires pour améliorer le positionnement de leur produit et arriver à une meilleure adéquation avec la demande et la concurrence qu’actuellement.
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Bon commentaire mais qui finit mal. Quelle réponse donnez-vous à votre dernière question ?
L’article est trés scolaire c’est vrai. D’autre part on généralise beaucoup trop en confondant les ventes allemandes à la France et à l’angleterre avec les mêmes ventes à la chine. Les contraintes économiques n’ont rien à voir. Il faudrait remettre les choses en perspective. Les échanges internationaux de l’Europe avec les pays sous-développés sont minimes. Il ne sert donc à rien d’établir de grande théories sur les différences de coûts de production parceque le problème n’est pas là. Quand une boîte européenne veut concourrir avec les asiatiques sur les pays émergents il est évident qu’elle doit implanter une filiale dans un pays pauvre. Ceci dit, ce n’est pas pour autant qu’il faut laisser réimporter les marchandises des pays pauvres dans les pays riches. Ceci est un problème politique et non pas un problème économique.
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Quelle est ma dernière question sur le commentaire précédent ? Je ne pose aucune question.
Avec l’Europe, un pays n’a plus la possibilité d’avoir une politique protectionniste.
Par conséquent, à part au niveau Européen et international avec l’OMC il est difficile de fermer ses frontières aux importations de produits très concurrentiels sur quelque positionnement, marché ou segment que ce soit.
Autre remarque, qui vient de l’expérience des années 80, avec la relance de la consommation keynesienne, c’est qu’avec une consommation soutenue des produits importés par rapport aux produits nationaux ou européens, une augmentation de la demande nationale va amplifier le déséquilibre entre la consommation des produits importés par rapport aux produits non importés. Dans les années 80, la relance par la consommation a abouti à une revirement de la politique économique socialiste de 180° pour instaurer le contrôle des changes dans le but de rétablir la situation face aux déséquilibre lié à la consommation des produits importés.
La seule solution pour rétablir la situation est de faire en sorte que les produits français soient vendus en France pour faire diminuer les produits importés et en zone hors euro pour rétablir l’équilibre avec les importations.
L’ouverture actuelle et les différences de niveaux sociaux entre les pays ne permettent pas à des pays comme le notre (sauf à réduire drastiquement les coûts) de se confronter à des produits ayant des avantages que nous n’avons pas sur un positionnement d’efficience opérationnelle.
Pour rétablir la situation, il faut se positionner sur les marchés, les segments et le positionnement produit correctement en fonction de nos points forts (spécialisation des économies des pays), de la demande et de la concurrence (c’est la qu’apparait la notion de différenciation exprimée dans un autre commentaire). Mais il ne faut pas négliger les aspects stratégiques afin de ne pas devenir dépendant de ressources ou de technologies indispensables.
Pourquoi il manque 1 point de croissance à la France ? Personnellement je n’ai pas la réponse. Par contre j’ai décrit des modèles qui peuvent proposer des pistes pour trouver certaines réponses.
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« Quelle réponse donnez-vous à votre dernière question ? »
Cette question s’adressait peut-être plutôt à moi, avec la dernière question : « quelle est la cause de l’effondrement du solde commercial français depuis 6 ou 7 ans ? ».
Je dois dire que malheureusement c’est une vraie question dont je n’ai pas la réponse. Je ne pense pas que l’auteur y ait vraiment répondu, car nous avons ici surtout parlé méthode.
Pourtant, année après année, le solde industriel baisse. L’augmentation du prix du pétrole explique une moitié du déficit commercial, mais il reste une moitié inexpliquée, qui me semble assez centrée « mécanique-transports ».
Personnellement, je n’ai pas énormément cherché, mais je n’ai pas trouvé la réponse. Je pense qu’elle ne doit pas être si simple : ce n’est pas une question de 35 heures, ni de fiscalité, ni de productivité ou de flexibilité, ...
Si un lecteur a une idée ...
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@ Forest Ent.
La question était pour vous et merci de votre réponse.
@ Leneant
Il ne s’agit pas de mettre en place un protectionnisme franco-français mais européen. Si l’UE ne nous sert qu’à dépérir je n’en vois pas l’intrêt. Même au sein de l’Europe, l’entrée précipitée des pays de l’Est auxquels on donne les même droits qu’aux autres pose plus de problèmes qu’il n’apporte de solutions.
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« Il ne s’agit pas de mettre en place un protectionnisme franco-français mais européen. Si l’UE ne nous sert qu’à dépérir je n’en vois pas l’intrêt. »
Attention, en matière de protectionnisme, même l’UE est tenue de respecter les engagements et les règles de l’OMC. Donc même au niveau Européen tout n’est pas possible.
Pour ce qui est de l’intérêt de l’Europe, ... chacun a son idée. Mais il faut avouer que l’association des pays de l’UE, quand ils s’entendent, a plus de poids dans les négociations que la France seule.
« Même au sein de l’Europe, l’entrée précipitée des pays de l’Est auxquels on donne les même droits qu’aux autres pose plus de problèmes qu’il n’apporte de solutions. »
On disait la même chose avec le traité de Maastricht et nous sommes là moins pauvres qu’à cette époque. Mais il est certain que l’entrée « brutale » de pays ayant un niveau social moins élevé que le notre peut être stressant. Mais en imaginant que les nouveaux arrivant aient des produits concurrents avec un positionnement d’efficience opérationnelle avant qu’ils n’adoptent l’euro, l’évaluation de l’euro par rapport à leur monnaie les rendaient encore plus compétitifs. A partir du moment où ils ont adopté l’euro, cette avantage lié au seul change n’existe plus. Du coup seule reste la valeur réelle de leurs produits et de leurs coûts. L’effet de change n’intervient plus. Ensuite étant intégrés dans l’UE il est logique de penser que leur niveau social va s’améliorer. Avec cette amélioration, le delta entre leurs coûts et les notre va s’amoindrir. Ce changement ne s’effectuera pas du jour au lendemain, mais les conditions pour qu’il s’effectue sont plus favorables.
Alors pourquoi depuis plusieurs années la France n’est pas au niveau d’autres pays et que nous courrons derrière 1 point de croissance ?
Si la solution était simple, la situation ne serait plus d’actualité. Avec ce billet, j’ai tenté de donné des moyens de comprendre certains aspects. En utilisant ces moyens je dirais je dirais simplement que sur les principaux secteurs d’exportations qui sont des secteurs industriels certains à forte technologie comme les lanceurs spatiaux, les produits français ne sont pas au niveau de la concurrence. Maintenant on peu se demander pourquoi ? Si nous prenons (encore) un positionnement de type efficience opérationnelle les principaux critères pour être compétitifs sont la qualité comparé au prix. Si nous prenons l’exemple de Renault nous pouvons nous demander pourquoi ces ventes ne progresse pas, idem pour peugeot alors que depuis des années ces deux constructeurs font des efforts sur la qualité et les prix.
Première chose : Je reprend l’exemple que j’ai déjà évoqué lorsque nous avons voulu renouvelé notre voiture. Au moment de nos recherches, à équipements équivalents, tout était livré en standard sur le véhicule de la marque que nous avons choisi alors que sur les marques européennes il fallait ajouter des options (pour certaines y compris la troisième ceinture de sécurité à l’arrière). A prix comparable, nous avions le véhicule que nous avons choisi ou les véhicules de constructeurs Français et Européens, mais sans les options qui auraient amener leur produit au même niveau que celui que nous avons choisi.
Deuxième chose : Avant d’avoir changé de véhicule il y a plusieurs années, j’avais un véhicule asiatique. J’ai toujours été totalement satisfait par ce véhicule qui était fiable et relativement économique pour sa catégorie. Mais lors de son renouvèlement, je n’ai pas voulu reprendre un véhicule de cette marque. Simplement car, durant les dernières années, les révisions et les contrôles étaient devenus de véritables calvaires à cause de la qualité de service du concessionnaire. Dans le même ordre d’idée, je connais quelqu’un qui travaille chez un constructeur automobile et qui a une voiture d’un de leur modèle. Cette personne est dégoutée par le service rendu par les concessions. Le problème est que le fabriquant à besoin des concessions pour vendre ses véhicules, mais qu’à part leur retirer l’usage de leur marque ils n’ont aucun moyen de pression. Ce que je viens de décrire se rapproche d’un positionnement de type « proximité client ».
Troisième chose : L’A380. Belle machine, mais qui a de gros problèmes d’industrialisation. En voulant rendre la machine telelment personnalisable pour les clients, l’industrielle, n’aurait-il pas sur estimé ses capacités opérationnelles ? A vouloir trop positionner son produit sur la proximité client, l’industriel n’aurait-il pas commis une erreur et sur estimé l’intéret d’un tel positionnement produit vis à vis de la demande ?
Ce que j’ai essayé de montrer dans cet exemple, c’est que les situations sont complexes et que n’importe quelle méthode donne des clés de compréhension, mais en aucun cas ne fourni la solution ou les solutions. Que derrière ces méthodes et ces outils, il faut des personnes compétentes qui sachent les mettre en oeuvre correctement afin d’éviter des dérives catastrophiques.
Mais surtout les critères sont nombreux, complexes car inter dépendants et jouer sur les uns modifie les autres et que la précipitation n’arrange rien car elle ne permet pas de prendre ni la mesure de la complexité ni celle des impacts engendrés par les modifications de certains critères.
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Extrait d’une dépêche Reuters de début 2006 :
"La balance commerciale a terminé l’année 2005 avec des pertes creusées à 26,5 milliards d’euros. (...)
L’alourdissement de la facture pétrolière n’explique que pour moitié le creusement du déficit commercial. (...)
La France reste peu présente sur les marchés émergents. La Chine a représenté moins de 2% de ses exportations en 2005 et l’Inde à peine plus de 0,5%. Elle demeure, par ailleurs, dépendante de grands contrats pour ses exportations de produits technologiques et à haute valeur ajoutée dans les secteurs de l’énergie ou de l’aéronautique. Quant à ses positions dans des secteurs plus traditionnels comme l’agroalimentaire, le luxe ou l’automobile, elles sont battues en brèche.
Surtout, l’Hexagone souffre d’un manque chronique de PME exportatrices et d’une moindre qualité de ses produits. (...)
En dépit de ces faiblesses, la ministre française du Commerce extérieur, Christine Lagarde, s’est déclarée convaincue que 2006 serait « un bon cru » pour les échanges extérieurs. « Je crois que les résultats 2005 montrent clairement que nos entreprises sont compétitives et vont de l’avant ». « Les entreprises françaises n’ont jamais autant exporté qu’en 2005, 355 milliards d’euros, c’est un record historique », a-t-elle ajouté.
Ca été pire en 2006, et Mme Lagarde est maintenant Ministre des Finances.
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Je vous propose de regarder le tableau suivant de l’INSEE ( http://www.insee.fr/fr/ffc/chifcle_fiche.asp?ref_id=NATTEF09203&tab_id=219 ) pour comprendre le problème. Presque 93% des entreprises Française emploient moins de 10 salariés. Expliquez moi, comment de telles structures peuvent avoir une activité régulière à l’exportation ?
Pour aller plus loin dans ma pensée avec les éléments présentés et débattu jusqu’ici, je dirais qu’il ne serait pas idiot de proposer des services d’assistances aux petites entreprises pour les aider :
- A bien percevoir la complexité des marchés, de leurs positionnements et de les conseiller pour mettre en place un suivi qualitatif de leur processus et des moyens qu’elles emploient et les aider à bien se positionner sur les marchés et leurs segments ;
- A leur fournir l’aide nécessaire sous la forme de services afin de leur permettre d’avoir une activité régulière à l’export au lieu de fonctionner au coup par coup lorsque l’occasion se présente.J’ai déjà vu des petites organisations dont les cadres supérieurs étaient « la tête dans le guidon » pour trouver des débouchés et faire fonctionner la boite.
Mais avec le niveau d’activité de ces sociétés il n’est pas possible d’employer un spécialiste ou un cabinet sur le long terme pour les aider dans leur travail de gestion.
Alors imaginer que des petites structures (celles qui au total emploient le plus de personnes) puissent exporter régulièrement est totalement irréaliste à la vue des infrastructures actuelles de notre pays (sauf si la société est une société d’import/export, mais dans ce cas elle exporte la production des autres et pas la sienne
).Par exemple, j’imaginerais bien un gros GIE auprès duquel les abonnés pourraient profiter de tels services moyennant un abonnement raisonnable.
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« Vous savez, avec moins de 10 salarié, il y a assez de travail en France !!! »
Oui mais néanmoins, il reste environ 200 milliers d’entreprises dont les effectifs sont compris entre 10 et 99 salariés qui pourraient être concernées par de tels services (ce n’est pas énorme cela fait un peu moins de 7% des entreprises Françaises, mais ce n’est pas négligeable non plus).
Actuellement les ambassades peuvent proposer des services similaires, mais c’est du coup par coup. Avoir une structure dédiée qui informe les entreprises abonnées des opportunités comme des appels d’offres correspondant à leurs activités pourraient être intéressant et qui les mettraient en relation avec des sociétés d’import/export partenaires pour les aider à traiter toutes les démarches administrative et logistiques.
On le voit, beaucoup de variables interviennent. Maintenant sur lesquelles agir, pour quels coûts et pour quelles conséquences ?
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L’élasticité de la demande par rapport au prix est un métrique incomplet dans notre cas de figure.
Il est fait pour mesurer la demande sur un type de produit et pas sur le produit d’une entreprise particulière.
De plus l’élasticité simple ne prend pas en compte le report de demande sur les produits de substitution. Seuls les matrices d’élasticités croisées permettent de rendre compte de ces phénomènes. Mais c’est toujours pour des catégories de produits. En aucun cas, cela ne permet de mesurer le report de la demande sur des produits concurrent à celui d’une entreprise particulière.
La notion d’impact évaluable (mais pas quantifiable) permet d’avoir une idée des effets d’une variation de la valeur d’un des critères de positionnement produit. Mais ces mesures sont qualitatives et non quantitatives comme peuvent l’être les mesures effectuées au travers de l’élasticité.
De plus l’intérêt de la mesure de l’impact c’est quelle permet de donner des indications sur des variables qui ne sont pas réellement quantifiables (comme la qualité produit). Ceci dit, en faisant le parallèle avec le balanced scorecard et son principe de métriques, il est possible de définir des indicateurs qui peuvent donner un appréciation de la qualité produit. Un tel indicateur pourrait être de taux de retour produit.
A mon sens, aucune méthode ne détient la vérité. Par contre une utilisation complémentaire et en bonne intelligence de différentes méthodes sont des atouts pour modéliser, analyser et comprendre l’environnement dans lequel les sociétés évoluent. Delà à le maitriser... Je ne franchirais pas le pas. L’environnement est tellement variable qu’il est illusoire de vouloir le maitriser.
Par contre tout cela donne des atouts pour que les entreprises puissent anticiper et s’adapter.
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C’est évidemment qu’avec le rayon de courbure de la méthode, autant on sera carré, autant demain elle sera surannée.
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