Face au stress au travail, comment réinventer la coopération dans l’entreprise ? (Des pistes, partie 2)

Face au stress, seul un tiers des entreprises prennent des mesures de prévention Selon le baromètre stress de la CFE/CGC (2005) 23% des cadres ont déclaré avoir eu des arrêts maladie à cause de ce stress, dont 6% de temps en temps et 1% souvent. Si les arrêts de plus de trois mois (420 000 en 2003) sont systématiquement contrôlés par l’assurance maladie, seuls 0,5% des arrêts de coute durée le sont. Toujours selon l’ANDCP (2003) 32% des entreprises procèdent au contrôle médical, 25% procèdent à un entretien de reprise, 24% développent des mesures financières d’incitation au présentéisme, 21% y sensibilisent leurs salariés mais et seules 36% d’entre elles déclaraient prendre des mesures de prévention. Cependant, les « risques psycho sociaux » connaissent un regain d’intérêt, notamment après la vague de suicides de salariés de France Télécom.

Un dialogue social à définir

Alors que la loi du 20 aout 2008 portant rénovation de la démocratie sociale renforce la légitimité des acteurs sociaux et de leurs accords, la notion de Dialogue social suggère une culture de compromis, tant au niveau syndical que patronal. Mais cette notion de « Dialogue social » est aujourd’hui couramment utilisée sans être définie avec précision. Chaque acteur lui donne sa propre signification, y met le contenu qu’il souhaite, et engage des méthodes qui portent en elles des risques de malentendu

Le nouveau rôle des accords d’entreprises

Au-delà des aspects salariaux, ces accords d’entreprise peuvent offrir un véritable confort de travail aux collaborateurs. Par exemple, en adaptant le temps de travail et en décalant les horaires pour éviter les bouchons ou instaurer du télétravail pour garder ses enfants. Depuis le 1er janvier 2009, pour être valide, tout accord d’entreprise doit répondre à une double condition : Avoir été signé par des syndicats représentatifs ayant obtenus ensemble au moins 30% des suffrages exprimés aux dernières élections professionnelles et ne pas avoir fait l’objet, dans les huit jours de la signature d’un droit d’opposition des non signataires ayant recueilli plus de 50% des suffrages exprimés. . 26 nouvelles conventions collectives interprofessionnelles, 1117 accords de branche et plus de 27 100 accords d’entreprise ont ainsi été signés en 2008, selon le rapport annuel sur la négociation collective du ministère du travail. Depuis les lois de 2004 et de 2008, l’accord d’entreprise est le niveau de référence, au détriment des conventions de branche.

Mais qui ne concerne que moins d’un salarié sur trois

Mais, si 98% des salariés sont couverts par une convention de branche du fait de son extension automatique par le ministère du travail, 12 millions – soit l’essentiel des salariés des PME – ne sont pas couverts par un accord d’entreprise du fait du manque de négociateurs, les délégués syndicaux. Ces accords ne concernent aujourd’hui que 5 millions de salariés – sur 17 millions. Rappelons aussi que la France est le pays de l’OCDE où le taux de d’adhésion syndicale est le plus bas, à peine 7% en 2006.

Réinventer la coopération dans l’entreprise

Face à l’impact des technologies, à l’impératif pour toute entreprise d’être innovante, adaptables, en créant les conditions pour qu’il soit passionnant d’y travailler. L’humain et le talent sont les plus gros atouts de l’entreprise. Comment transformer le talent en profit ? Comment combiner le talent, la technologie et l’organisation pour atteindre des positions leaders ? L’entreprise devient plus poreuse que jamais. Elle doit s’ouvrir sur l’extérieur et faire en sorte que l’extérieur travaille pour elle et lui procure des idées. Comment évaluer ainsi l’immatériel ? Comment imaginer une vision comptable de l’information et prendre en compte la valeur ajoutée des transactions informelles ? Il faut réinventer la coopération dans l’entreprise d’abord avec une idée simple : le pouvoir est une compétence et non une situation hiérarchique.

Il faut donc redéfinir l’architecture de l’organisation, pour libérer le courage, la technique et atteindre des objectifs audacieux. Il faut le faire dans des processus de décision entre pairs, d’émulation à la créativité, avec une égalité des idées, et des gains partagés. Car, pour que cette organisation fonctionne, il faut évaluer les individus sur leur capacité à innover, et la prendre en compte dans l’évaluation et la rémunération du travail. Il est possible de le faire à partir du plus petit dénominateur commun de chaque collaborateur, même els plus septiques ou mal à l’aise. Il s’agit pour chacun de mettre un peu en valeur son image, mais surtout de construire des informations objectives et utiles, disponibles pour qui en a besoin. Il ne s’agit pas de « donner » ou même de « transmettre » mais de donner à tous les membres de l’équipe la capacité de trouver et de prendre. Cette démarche peut donc s’inspirer du déclaratif (je suis…) du démonstratif (voici de qui le prouve…) et d’un filtre social (les autres témoignent...) Cela implique aussi de reconnaitre la valeur des autres, et de céder les postes et les places en fonction du mérite reconnu par tous.

Quelle vision des processus de l’entreprise ?

Partager une vision, dans une dimension humaine, avec un quotidien fait de projets et de défis, pour une aventure commune : Des atouts mis en avant par les PME pour recruter, face à des grands groupes ou le candidat ne serait qu’un maillon d’une gigantesque chaine… Il est vrai que le mythe de la sécurité de l’emploi dans les grands groupes a pris du plomb dans l’aile. Et si, au départ, les salaires sont moins importants, l’évolution peut être rapide. Mais les grands paquebots de l’économie ont aussi compris que leur survie dépendait de leur réactivité. En réalité, chaque salarié, qu’il soit dans une très petite, une moyenne ou une grande entreprise, peut se poser la même question « comment progresser pour correspondre à l’image que j’aimerais montrer ? ». A l’heure de l’Internet grand public, les outils du web 2.0 offrent des applications performantes.

Le client, grand gagnant ?

Nous sommes désormais loin des organisations purement hiérarchiques, ne laissant qu’une autonomie restreinte à ses acteurs. Aujourd’hui le pilotage par les processus est la meilleure voie pour les organisations publiques et privées pour adresser à ses clients ou usager la meilleure réponse, tout en atteignant une équation économique, en maitrisant les risques, donnant du sens et en assumant pleinement sa responsabilité sociétale. Nous connaissons la direction à prendre sans pouvoir prévoir le rendu final. Mais chacun sait qu’il faut avant tout identifier les processus créateurs de valeur client, en facilitant son parcours et en allant au devant de ses désirs, en « sur vendant ». Chacun reconnait aussi qu’il faut nommer en charge et en responsabilité des ces processus des pilotes capables d’intégrer des objectifs transverses. Il faut passer de l’approche anonyme « des clients » à la prise en compte « du client », dans sa singularité, avec sa personnalité et ses idées.

Eric DONFU, 21 janvier 2011

(lire la première partie de l’article, « le constat »)