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Accueil du site > Actualités > Economie > La direction par objectifs

La direction par objectifs

Les grandes entreprises ont adopté depuis longtemps une méthode d’organisation du travail intitulée DPO (Direction par objectifs). Les administrations s’y sont mises elles aussi depuis quelques années. Cet article a pour but de définir la méthode, d’en expliquer l’origine et d’en montrer les limites.

Dans Le Monde du 19 mars, Catherine Pétillon remet en question la DPO, une méthode de management chère aux écoles de commerce et aux grandes entreprises, sous le titre « La gestion par objectifs cache mal la réalité quotidienne des cadres ». Son article s’appuie sur l’enquête d’un sociologue du CNRS, Olivier Cousin, qui note en particulier que « si l’on observe les activités réelles des cadres, on s’aperçoit que les objectifs n’y ont pas du tout une place centrale ». Au cours de son enquête, de nombreux cadres ont critiqué la DPO, jugeant la méthode peu sérieuse. C’est aussi mon avis.

L’idée d’une gestion par objectifs est séduisante : les salariés seront payés en fonction de ce qu’ils apportent, et ce qu’ils apportent sera mesuré par rapport à des objectifs. Chaque salarié ayant nécessairement ses propres objectifs, la DPO consiste à assurer la cohérence entre les objectifs des salariés et ceux de l’entreprise. La méthode semble donc parfaitement logique. Elle s’est imposée progressivement dans l’industrie américaine à partir de 1950, sous l’impulsion de grands cabinets de conseil qui l’ont normalisée. L’industrie française l’a adoptée quelques années plus tard sous l’impulsion de la CEGOS. Pendant ce temps, l’industrie japonaise a développé une méthode de management entièrement différente.

La DPO comporte un certain nombre de règles. On ne peut pas dire qu’une entreprise fait de la DPO quand elle se contente de donner à ses salariés des objectifs d’amélioration, sans plus de précision. Il faut aussi que tous les objectifs soient chiffrés, avec des dates d’achèvement. Par exemple quand il s’agit pour un chef d’atelier de réduire le coût de production, pour un responsable qualité de réduire le taux de défauts ou pour un vendeur d’augmenter le chiffre d’affaires, la direction fixe un certain pourcentage d’amélioration qu’il faut obtenir à la fin de l’année.

Venons-en aux critiques. Olivier Cousin note que les objectifs « dessinent une forme idéale de travail. En cela, ils offrent aux cadres le point d’appui d’un discours critique par lequel ils révèlent les incohérences même de l’entreprise  ». Bien dit ! La DPO a trois vices rédhibitoires. Le premier est de vouloir traduire la performance d’un salarié par des indicateurs chiffrés. Le second est de vouloir atteindre les objectifs de l’entreprise par l’addition d’objectifs individuels. Le troisième est de mettre l’accent sur les résultats en ignorant la façon d’obtenir un résultat.

1. La performance d’un salarié ne se réduit pas à des indicateurs chiffrés

Quand un consultant met en place la DPO dans une société de service, il calcule par exemple des chiffres sur le nombre de clients dont un employé peut s’occuper en une journée, et sur d’autres activités de même nature, mais rien sur la qualité du travail, pas une seule suggestion d’amélioration. Or, le succès de l’entreprise dépend surtout de l’implication des salariés dans l’amélioration du travail, mais celle-ci ne se mesure pas.

2. Les objectifs de l’entreprise ne sont pas une addition d’objectifs individuels

Les objectifs chiffrés individuels sont souvent antagonistes. Par exemple, il arrive souvent qu’un service achats qui atteint son objectif de réduction du coût des produits achetés soit la cause d’une détérioration de la qualité en production.

En outre, les objectifs sont généralement fixés de façon arbitraire. Quand un directeur donne à un cadre l’objectif d’augmenter la productivité de son département de 3 % l’année suivante, celui-ci peut se demander : pourquoi pas 6 % ? Et si c’est possible l’année prochaine, pourquoi ne pas l’avoir fait cette année ? Les seuls chiffres dont la direction peut raisonnablement faire état devant le personnel sont ceux qui correspondent à des actions nécessaires à la survie de l’entreprise.

3. Le résultat est moins important que la façon de l’obtenir

Le management consiste à encadrer le personnel. Or, pour encadrer quelqu’un, il faut comprendre son métier. Qui est le client ? Comment le servir ? Un directeur doit apprendre le métier auprès de ses subordonnés. Mais il lui est plus facile de renoncer à cet apprentissage en mettant l’accent sur le produit fini, en demandant des chiffres sur la qualité, les stocks, les ventes, etc. Oui, c’est facile, mais ce n’est pas ainsi que l’on peut améliorer une entreprise.

Myron Tribus, ancien directeur au MIT, et adepte de la méthode de management japonaise, résume cette critique de la DPO en disant que diriger ainsi une entreprise, c’est comme conduire une voiture avec les yeux braqués sur le rétroviseur.


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22 réactions à cet article    


  • Roland Verhille Roland Verhille 6 mars 2008 10:52

    La DPO, quelle vieillerie ! Le chef dit : voilà quelle réalisation réussir, d’ici telle date, sans savoir lui-même comment faire. Et si les "commandés" n’y parviennent pas, c’est qu’ils ne sont que des bons à rien.

    Même chose pour la RCB ("rationalisation des choix budgétaires").

    Tout cela, ce ne sont que des tartes à la crème pour des bureaucrates conseillers d’autrui. La direction d’une entreprise n’est pas une question de mise en oeuvre de procédures bureaucratiques. La personnalité du chef d’entreprise est essentielle, et ceux qui réussissent ne sortent pas tous du même moule. Il ne semble pas que cette fonction puisse s’apprendre à l’école à l’écoute de maîtres ayant appris cet art seulement d’autres maîtres.

     


    • Jean-Louis RENAULT Jean-Louis RENAULT 6 mars 2008 11:38

      Bonjour,

      Je partage votre vision. en fait vous exposez là toute la nuance qu’il y a entre efficience et efficacité. Alors que l’efficacité est une mesure quantitative (les objectifs chiffrés), l’éfficience vise elle à atteindre des objectifs en se reposant non par sur l’aspect quantitatif de l’objectif mais sur les moyens de l’atteindre avec le moins d’efforts possible. L’efficacité est donc une mesure de résultats alors que l’efficience mesure elle les moyens engagés pour arriver à atteindre l’objectif. Etre efficent c’est faire une bonne utilisation des ressources existantes : humaines, informationnelles, organisationnelles, techniques Etc.. Pour être plus clair, c’est faire les choses de la bonne façon. On est donc bien là pour les managers dans un accompagnement qui repose sur le comment plutôt que sur le combien. Combien sont-ils à pratiquer ce management ? "Il n’y a pas de mauvais managers, il n’y a que de mauvais mangement".


      • Gasty Gasty 6 mars 2008 12:03

        La première efficacité d’une entreprise est la production d’un produit ou d’un service grace au savoir faire de ses employés. Les directeurs ne connaissent plus les méthodes de réalisations des produits, ainsi que les cadres de l’entreprise qui tente de se réapproprier la production avec la méthode du management .

         

        Ainsi produisent-ils à leurs tour des fromages sur World ou Exel.


      • Gasty Gasty 6 mars 2008 12:11

        Parfois des courbes ou des colonnes selon l’humeur artistique du managementiale après avoir inventer un nouveau mot qui définira les prochains objectifs de l’ annéemémential.


      • Gasty Gasty 6 mars 2008 12:16

        @ Céphale

         

        Le dessin représente bien un cadre ???

         

        L’article est interessant , merci.


      • Céphale Céphale 6 mars 2008 12:25

        @Gasty

         

        Oui. C’est une pauvre bête encadrée par un directeur qui pompe, qui pompe...


        • Hakim I. 6 mars 2008 13:16

          La ou je travaille, le pdg a trouvé une super méthode de DPO.

          Par exemple pour le service commercial, les objectifs sont fixés pour les managers, jusque là rien d’inhabituel.

          La subtilité réside dans le fait que les objectifs sont fixés.... 1 semaine avant échéance !

          Du coup, on peut se baser sur les chiffres actuels pour décider que l’objectif est légèrement au dessus du résultat... et paf ! Pas d’augmentation ou de prime sur objectif ! Bien pensé non ?

          Autre chose, on imagine bien le turn over qu’il peut exister dans ce genre d’atmosphère, eh bien le manager devra atteindre son objectif.. même amputé de ressources suite à démission ou licenciement en pleine période d’essai. Et si cet objectif est quand même atteint, le responsable n’empochera meme pas les primes d’objectifs du personnel débauché...

          Qu’elle est belle la société du mérite qu’on nous a promis sur les bancs d’école !

           

           


          • HELIOS HELIOS 6 mars 2008 14:39

            Ben quoi, ça veut simplement dire que les "directeurs" quels que soit leurs niveaux, ne sont pas bon, non ? et c’est comme ça que l’entreprise vegete...

            A propos d’entreprise, par une petite homotetie, on reconnait tout le monde, du contrepaitre au pdg... tous vont dans le mur !


            • Georges-Libère de Saint-Sernin Georges-Libère de Saint-Sernin 6 mars 2008 17:22

              Merci Céphale d’enfoncer le clou, en pointant les limites de la DPO. La perversité de ce système est encore plus patente lorsque la direction accroche des primes et autres stock-options à l’obtention du niveau de performance assignée. Dans un tel contexte, il n’est pas rare d’assister à une manipulation des indicateurs ou des résultats mesurés en sorte que l’on puisse dire : "chef, tout va bien, y a pas de problème !".Comment s’étonner alors que le climat de travail ne cesse de se dégrader ? Comment s’étonner que la fracture se creuse entre la hiérarchie et la base ?


              • fourminus fourminus 6 mars 2008 17:55

                Exemple concret d’une limite du "management par objectifs" : le cas du casse pied

                Le casse pied est prêt à tout pour atteindre ses objectifs, il triche, terrorise ses collègues, dégoutes ses collaborateurs qui... finissent par démissioner...

                Donc : en atteignant ses objectifs le casse pied va contre l’intérêt de l’entreprise ET en plus il touche une prime...

                Pas génial... non ???

                (D’après l’excellente rubrique "Emploi et Formation" de www.letemps.ch du 2 novembre 2007 (rubrique publiée tous les vendredi, mais hélas accessible gratuitement seulement le jour même)


                • fourminus fourminus 6 mars 2008 17:59

                  Tant qu’on y est... Le cas du sale con !

                  (www.letemps.ch)

                   

                  EMPLOI ET FORMATION : Pourquoi les entreprises gardent-elles les sales cons ?

                  Date de parution :

                  Vendredi 26 octobre 2007

                  Auteur :

                  Steeves Emmenegger, Fondateur de emmenegger, compétences, conseils, steeves@emmenegger-conseils.ch

                  Question pratique.

                  Un récent ouvrage écrit par un éminent professeur de management de Stanford évoque les dégâts générés par les sales cons dans les entreprises*. Si la démarche est plus qu’honorable et permet de mettre un nom d’une clarté absolue sur les personnes visées, la question de fond reste de savoir pourquoi ceux-ci continuent à sévir joyeusement dans nos organisations.

                  De qui parle-t-on ?

                  Vous avez tous repéré une fois ou l’autre dans votre parcours professionnel un de ces

                  Ces créatures maléfiques sont destructrices car elles attaquent la confiance et l’estime de soi de leurs victimes, leur pompent toute leur énergie et coupent leurs moyens. Poussés à l’extrême, ces comportements sont susceptibles d’être sanctionnés par la loi, dans le cadre des mesures contre le harcèlement.

                  Evidemment on ne peut pas mettre tous les orgueilleux-caractériels dans le même panier et il s’agit, pour être certain d’être en face d’un vrai spécimen, de comprendre sa véritable motivation. Par exemple, Steve Jobs, le patron d’Apple, redoutable teigne parait-il, est manifestement avant tout une personne déterminée et intransigeante sur l’esthétique de ses produits. Même s’ils doivent regretter quelques interactions agitées, ses proches collaborateurs restent séduits par la créativité du patron, son véritable moteur, et le succès incroyable ses produits.

                  personnages malsains qui pourrissent littéralement les relations dans l’entreprise. Ils bénéficient en général d’un certain pouvoir et partent du principe que chaque personne qui est sous son influence est à sa disposition pour satisfaire ses propres besoins. Comme nos ancêtres les primates, ils utilisent l’intimidation pour acquérir et garder un statut ; ils vous insultent volontiers, n’hésitent pas à vous humilier publiquement, vous critiquent ou vous ignorent, font usage d’un sens de l’humour qui ne fait rire qu’eux et manient le jugement de valeur avec l’efficacité destructrice du sniper.

                  Ces comportements

                  *« Objectif Zéro-sale-con » ou « The no Asshole Rule », de Robert Sutton, chez Vuibert

                  steeves@emmenegger-conseils.ch

                  vont bien entendu à l’encontre de ce que préconisent depuis toujours nos formateurs, car ils génèrent des coûts indirects considérables. Certaines études ont révélé que 25% des personnes qui en sont victimes et 20% des témoins de ces agissements quittent l’entreprise dans les meilleurs délais. A l’heure où il plus difficile de trouver un collaborateur compétent qu’un client, le dommage peut être considérable. Le paradoxe, c’est que souvent ces sales cons obtiennent des résultats quantitativement bons, il est donc difficile de s’en séparer. Malheureusement, les coûts indirects générés par les mauvais comportements sont plus difficilement chiffrables que les succès (turnover, heures perdues par les managers et les responsables RH pour les gérer, coachings inutiles, absentéisme, heures supplémentaires des subordonnés, etc.). Une entreprise responsable devrait avoir le courage de se séparer de ses meilleurs éléments s’ils sont incapables de se comporter avec autant de respect envers les puissants qu’envers les plus faibles. Ou pour le moins, elle devrait leur retirer le pouvoir de nuire.

                   

                   

                   


                • Radix Radix 6 mars 2008 18:43

                  Bonjour

                  Autrefois l’entreprise était généralement dirigé par un ingénieur qui manageait une équipe autour d’un produit.

                  L’ingénieur connaissait le produit et la façon de le fabriquer, le commercial était à l’écoute des demandes voire des critiques de la clientèle et le comptable tenait les comptes et tirait la sonnette d’alarme quand les comptes dérapaient. Cela a fonctionner plutôt bien pendant des décennies.

                  Mais on a changé les rôles : le dirigeant c’est le comptable et comme tout comptable il ne sait lire que des chiffres et ce qui ne peut être chiffré n’existe pas !

                  Ce n’est plus le produit qui est le centre de l’entreprise, c’est l’argent !

                  Radix


                  • jef24 12 mars 2008 21:43

                    connaissez vous ce vieux livre de gestion :"BARANTIN ou les propos d’un confiseur" . Vous pourriez lire que pour un dirigeant d’entreprise il y a deux moyens de faire faillite : avoir une maitresse ou embaucher un ingénieur.....

                    Je rappelle aux amateurs puristes que cette DPO est en réalité la DPPO direction participative par objectifs.


                  • L'enfoiré L’enfoiré 6 mars 2008 18:49

                    Bonjour,

                     Très intéressant ton article. Tellement que je l’ai mis en référence au mien (cf URL). Chez nous, on appelait cela "Pay By Objective". Tous les ans, rebelotte, on devait décrire nos objectifs alors que personne n’avait donné la stratégie et les ... objectifs de la boîte. Le middle management n’était pas plus au courant. Donc, rien à espérer pour aiguiller. Il y avait les "skills" prémâchés, ceux-là. Empiriques et génériques.

                     Alors, il fallait bien "inventer". Le monde à l’envers en quelque sorte.

                     

                     


                    • Yohan Yohan 6 mars 2008 18:58

                      "sous l’impulsion de la CEGOS" qui sait très bien faire du fric avec les méthodes managériales empruntées aux américains


                      • Atlantis Atlantis 6 mars 2008 22:58

                        La direction par objectifs, du MEGAPIPO :

                        http://www.youtube.com/watch?v=TyphaGqeNak

                         


                        • Atlantis Atlantis 6 mars 2008 23:09

                          je vous recommande également la lecture du pensum management disponible sur le site de FAVI : http://www.favi.com/accueil.php?msg=manag

                          un brain d’air frais dans ce monde marchant sur la tête.


                          • Céphale Céphale 7 mars 2008 22:34

                            @L’Enfoiré

                             

                            Merci pour cet intéressant article. Pour les lecteurs qui n’ont pas cliqué sur le lien http, je précise qu’il s’agit du journal belge "Le Soir" du 6 mars. Je résume. La société Fortis applique un nouveau modèle de rémunération. Le salaire de chacun dépendra de la note obtenue à l’occasion d’une cotation annuelle, sur une échelle allant de 1 à 7. La direction aurait donné la consigne de contenir le nombre de notes élevées et de viser une cote moyenne. Les syndicats protestent.

                             

                            Un ancien directeur de Cockerill (entreprise sidérurgique belge) m’a dit, voici une vingtaine d’années, que c’était une pratique courante dans sa société. Mais il y avait pire. Les cadres dont la note était 1 ou 2 étaient licenciés. Les notes étaient truquées par la direction générale : ceux qui déplaisaient à la direction pour une raison ou une autre avaient une très mauvaise note. C’est le témoignage d’un ami personnel, en qui j’ai toute confiance.

                             

                            Même histoire chez IBM France, qui a perdu un procès aux prudhommes pour la même raison. L’histoire a fait grand bruit. Voir mon article du 4 janvier 2008 :

                            http://www.agoravox.fr/ecrire/articles.php3?id_article=33852

                             

                            Ceci nous éloigne un peu de la DPO, car la comparaison des résultats aux objectifs, autrement dit la performance individuelle, n’est pas liée nécessairement à une cotation annuelle, en tous cas pas dans toutes les entreprises qui font de la DPO.

                             

                            Je voudrais conclure sur l’audience de cet article. Elle n’est pas très grande, ce qui montre sans doute que les cadres en activité ne sont pas nombreux à regarder AgoraVox, et que les habitués d’AgoraVox s’intéressent guère à la question. C’est dommage, car je pense que la DPO a contribué à la disparition de beaucoup d’entreprises, en absorbant une grande partie de l’énergie des salariés en pure perte, et qu’elle continuera de faire de gros dégâts.

                             

                            P.S. Les articles de Myron Tribus se trouvent à : 

                             http://deming.ces.clemson.edu/pub/den/deming_tribus.htm


                            • Jean-Louis RENAULT Jean-Louis RENAULT 8 mars 2008 19:46

                              Bonjour,

                              Je souhaitais répondre à votre commentaire"Je voudrais conclure sur l’audience de cet article. Elle n’est pas très grande, ce qui montre sans doute que les cadres en activité ne sont pas nombreux à regarder AgoraVox, et que les habitués d’AgoraVox s’intéressent guère à la question."

                              Peut-être que certains sont en quète de l’atteinte de leurs objectifs , mais pour ma part j’ai également fait paraitre des articles traitant du stress au travail ainsi que des suicides au travail. Les réactions n’ont pas été très nombreuses. Ce qui ne signifie pas que l’article n’est pas lu, mais qu’y apporter des commentaires est plus difficile. L’entreprise et je parlerais plutôt d’organisation professionnelle a de profondes mutations à entreprendre , notamment en, matière de management, vous avez donné un exemple, il y en a plein d’autres, à commencer par l’installation d’une communication non violente dans les relations professionnelles et dans la société tout simplement. Tout cela ne commence t-il pas par la prise de conscience individuelle. Il y a du boulot !

                              Merci en tout cas pour cet intéressant article.

                               


                            • Céphale Céphale 8 mars 2008 10:10

                              Les Shadoks avaient un système de numérotation à base MEU. Le zéro se disait GA, ensuite on disait BU, ZO, MEU (voir Georges Ifrah : Histoire universelle des chiffres, chez Robert Laffont).

                               

                              Pour pouvoir aller sur la terre avec une fusée développée par le professeur Shadoko, les Shadoks pompaient dans le cosmos un puissant carburant, le cosmogol. Le pompage était obligatoire. Chaque mois, le Devin Plombier qui les surveillait leur donnait des notes de performance, comprises entre GA et MEU. Ceux qui avaient un GA étaient mis au pain sec.

                              http://leocat.free.fr/shadok/generalites/index.php


                              • galliwog 5 août 2009 15:28

                                Bonjour,

                                J’ai lu avec intérêt les critiques apportées à la direction par objectifs.

                                Ma première remarque concerne les commentaires. Pour beaucoup de ces témoignages il me semble que le problème ne vient pas de la méthode mais de la façon dont elle a été mise en place et comment elle est appliquée concrètement.
                                Le manque de transparence et le non-respect des engagements sont des problèmes d’application de la méthode et rendent la direction par objectifs inopérante et perverse.

                                Ensuite, concernant les critiques évoquées dans l’article.
                                Je pense que la direction par objectifs pure et dure doit être agrémentée de quelques règles et bonnes pratiques pour éviter les écueils décrits plus un certain nombre d’autres.
                                Je ne prétends pas donner de recette miracle. Juste quelques pistes :

                                1. Définir des objectifs liés aux comportements / valeurs
                                2. Mixer objectifs d’entreprise (Chiffre d’affaire, Bénéfice, ...), objectifs de service et objectifs personnels
                                3. Dans la mesure du possible, expliciter le lien entre objectifs personnels et objectifs stratégiques (faut-il encore qu’ils existent et soient communiqués)
                                4. Transparence, respect des engagements

                                J’avoue ne pas être un spécialiste de la question et suis intéressé par la découverte d’autres méthodes de management.

                                Pour finir, merci à l’auteur pour l’article.

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