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Le Prix Deming

L’étonnante percée de l’industrie japonaise après-guerre est due en grande partie au développement de nouvelles méthodes de management sous la conduite du Keidanren, le grand syndicat patronal japonais, équivalent du Medef. Les grandes entreprises et les universités ont participé à cet effort de réflexion au niveau national. Les plus avancées dans ce domaine ont reçu le prix Deming, distinction considérée par les Japonais à l’égal d’un Prix Nobel.

En France, les cours d’économie qui sont donnés au lycée depuis quelques années distinguent trois grandes étapes dans l’organisation du travail : le taylorisme, le fordisme et le toyotisme. Le taylorisme, apparu en 1911, consiste à séparer les tâches d’exécution des activités de spécification des tâches, celles-ci étant confiées à des ingénieurs. Le résultat est une augmentation de la productivité. Le fordisme, apparu en 1930, consiste à augmenter les salaires dans une certaine mesure, grâce aux augmentations de productivité, afin d’augmenter le volume des ventes. Le toyotisme enfin, apparu en 1960, consiste à réduire les stocks grâce à la méthode des flux tendus et la participation des ouvriers aux "cercles de qualité". Le résultat est une diminution des coûts de production. Je ne fais ici que résumer ce que chacun peut lire dans les manuels scolaires ou sur Wikipedia.

Le succès de Toyota, parmi toutes les entreprises japonaises qui se sont imposées sur le marché mondial, n’est pas dû seulement à de nouvelles méthodes de production, mais aussi à de nouvelles méthodes de management, ce qui n’est pas la même chose. Les méthodes de management concernent aussi la recherche, le développement, le marketing, la vente, la gestion du personnel, etc. Les entreprises françaises en connaissent un certain nombre, notamment celles qui concernent la qualité, mais ne les connaissent pas toutes.

Le mouvement a commencé avec une série de conférences données au Japon par Deming en 1950. Deming était un statisticien qui travaillait au Census Bureau, un organisme rattaché directement au président des Etats-Unis. Il avait étudié les méthodes de management développées avant la guerre par les Bell Telephone Laboratories. Elles n’intéressaient pas les autres sociétés américaines, car leurs bénéfices étaient si considérables qu’elles n’en éprouvaient pas le besoin. Les patrons japonais, au contraire, étaient intéressés au plus haut point. Le Keidanren a confié à la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) le soin d’étudier ces méthodes et de les diffuser dans toute l’industrie. L’année même, devenue le principal centre de formation du Japon, la JUSE a fondé le Deming Prize.

Le 25 mai 2007, Le Monde a consacré un article au modèle japonais. « Le management de Toyota est aux antipodes des pratiques françaises  », note l’auteur, Frédéric Lemaître. Trois jours plus tard, dans un article paru sur Agoravox « Le système Toyota pour les nuls », une question est posée. « Ce système de production est-il adaptable dans les entreprises françaises ? Quelles adaptations seraient nécessaires ? » demande Loindela. On trouvera ici des éléments de réponse.

Contrairement à ce que pensent les Français qui s’intéressent au management, comme tous les dirigeants occidentaux qui sont intrigués par les succès de leurs concurrents asiatiques, le système Toyota n’est pas un « système de production ». C’est un système de management, comme je l’ai dit plus haut. Le malentendu a commencé en 1980, lorsque des consultants sont allés étudier sur place les méthodes japonaises. Après avoir visité quelques entreprises, ils sont revenus persuadés d’avoir percé leurs secrets. Ce fut la mode des "cercles de qualité". Ils n’avaient pas vu comment les états majors des firmes japonaises préparent des plans stratégiques à long terme. Séduits par l’apparente facilité des méthodes d’amélioration continue de la qualité au niveau de la production, ils sont revenus avec la fierté naïve d’apprentis jardiniers rapportant des fleurs en pot sans avoir compris comment le jardin était cultivé. Le malentendu a continué lorsque d’autres consultants sont allés au Japon pour étudier le "juste à temps".

Une grossière erreur, colportée en France par des consultants peu scrupuleux au sujet du toyotisme, est celle des "cinq zéros". Elle a même gagné les cours d’économie de l’Education nationale. Le management japonais est totalement opposé à l’idée de fixer aux employés un objectif zéro. Ses méthodes sont plus subtiles. Les expressions zéro panne, zéro défaut, zéro papier, zéro délai, zéro stock, n’ont jamais fait partie du vocabulaire de Toyota. Elles ont été inventées par le Medef.

Les Japonais ne font pas mystère de leurs méthodes de management. La JUSE organise depuis longtemps des séminaires en anglais destinés aux managers du monde entier. Ils ont plus de succès auprès des Indiens et des Chinois qu’auprès des Américains et des Européens.

Les Occidentaux s’obstinent à confondre le Deming Prize avec un prix pour la qualité. C’est d’ailleurs pour cela qu’ils ont fondé deux prix concurrents : EFQM en Europe, Baldrige en Amérique. Il est vrai que les Japonais désignent leurs méthodes de management sous le terme « Total Quality Management ». Mais ce terme, traduit du japonais, ne doit pas prêter à confusion. Dans leur esprit, c’est le management qui est total, pas la qualité.

Les entreprises qui ont remporté le Deming Prize sont invitées à rester en contact les unes avec les autres pour participer à l’amélioration des méthodes de management, et c’est généralement ce qu’elles font. C’est une grande différence avec les autres prix. La JUSE annonce :

L’examen pour le Deming Prize ne demande pas aux candidats de se conformer à un modèle préétabli. Ce que nous voulons, c’est qu’ils comprennent leur situation actuelle, qu’ils présentent leurs propres sujets d’étude, qu’ils présentent leurs objectifs, et qu’ils soient dans une démarche d’amélioration et de transformation concernant toute l’entreprise. Nous ne regardons pas seulement les résultats et les processus, mais aussi l’efficacité attendue dans l’avenir. Les examinateurs évaluent la cohérence entre la situation actuelle et les sujets d’étude. Ils regardent si leurs activités permettent d’atteindre leurs objectifs les plus élevés.

La première condition pour qu’une entreprise puisse s’inspirer utilement du management japonais est qu’elle se débarrasse des œillères qui ne lui font voir que des méthodes faciles à l’usage des cadres de production. Le changement ne peut partir que du bureau du directeur général.


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10 réactions à cet article    


  • morice morice 15 janvier 2008 11:19

    Travailler plus, c’est nippon ni mauvais ? Bon, je sors...


    • Pierre 15 janvier 2008 12:12

      Excellent article, merci Cephale.

      Les systemes de management en Europe et aux US sont trop formels. Toujours enseignes dans les memes ecoles, s’appuyant sur les memes analyses (plus ou moins co-redigez par des fournisseurs de logiciels ERP type SAP ou par les integrateurs type Accenture que les etudiants s’empresseront d’appliquer dans leur entreprise). Le systeme s’auto-alimente sans tenir compte de ses objectifs d’efficacite.

      Les MBA ne sont que des titres de noblesses modernes, que l’achat d’un carnet d’adresse, la formation en soi est a mon avis tres limite, voire nefaste car elle ferme les esprit et etrangle l’innovation manageriale.

       

      Le Management TQM s’applique principalement aux niveaux intermediaires de l’echelle hierarchique ou bien egalement aux plus hauts niveau de decision ? Qu’en est-il des actionnaires, doivent ils integrer egalement le concept ?

       

      avec plaisir,

      Pierre

       


      • Céphale Céphale 15 janvier 2008 13:14

        @Pierre

         

        Je vais essayer de répondre à votre question en faisant une comparaison. Un logiciel d’application (disons, Word) ne peut fonctionner qu’avec un logiciel système (disons, Windows). Eh bien, de même, les méthodes TQM que nous connaissons ne peuvent fonctionner correctement qu’avec un système de management approprié (en l’occurence le système Deming, voir le site). C’est le Top Management qui impose ce système.

         

        Quant aux actionnaires, s’ils ont assez de pouvoir, il est bien évident qu’ils peuvent peser sur les décisions du Top Management, dans un sens ou dans l’autre.

         

        Je crois que les dirigeants français auraient intérêt à étudier le système japonais sans parti-pris. Il me semble que Carlos Ghosn, à lire ses déclarations, l’a fait.


        • Mordius 15 janvier 2008 23:35

          Il est intéressant de parler le Monsieur Deming qui n’a pas été prophète dans son pays (lesUSA) ce qui est souvent le cas pour des personnes visionnaires et dont d’autres nations profitent (ici le Japon).
          Vous faites bien de vous moquer des occidentaux qui voyant le Japon leur piquer des marchés sont allés les espionner alors que tous ce que les japonais ont mis en place après la deuxième guerre mondiale sont basés sur les travaux de Monsieur Deming.

          Comme vous le souligné, Toyota qui est l’une des sociétés à avoir appliqué le plus respectueusement possible les recommandations de Monsieur Deming est indiscutablement une très grande réussite industrielle à la barbe des constructeurs automobiles américains. Pas seulement par une méthode de production inédite en occident, mais par un tout, c’est-à-dire un management, une utilisation de toutes les forces humaines de l’entreprise…

          Par contre, comme je l’avais mentionné lors d’un commentaire sur Toyota sur AgoraVox : le modèle de Toyota ne s’est pas fait du jours au lendemain, cela est du à l’amélioration et la continuité des actions menées depuis la création de la société. Et non modifié, comme cela est fait chez nous chaque fois qu’un nouveau PDG parachuté arrive.

          Et donc ce système n’est pas transposable directement chez nous aujourd’hui et je ne suis pas d’accord avec vous dans votre dernier commentaire lorsque vous mentionnez Carlos Ghosn car c’est justement l’inverse du modèle Toyota.
          Nos entreprises aujourd’hui fond exactement l’inverse de ce que préconisait Deming entre autres :

          - Philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme

          - Utiliser la technologie pour aider les hommes, pas pour les remplacer….

          Je vous conseille la lecture du livre en français « le modèle Toyota » de J.Liker aux éditions Village Mondial.
          On peut y découvrir beaucoup de principes qui semble évident, comme toujours, mais qui ne sont jamais appliqués dans nos chères sociétés industrielles occidentales.

          - le fait de faire grimper dans la hiérarchie les personnes les plus méritantes (c’est-à-dire les plus compétentes) qui sont imprégnées de la politique et du modèle de l’entreprise et non l’embauche de personnes extérieures à l’entreprise, parasites embauchés par des cabinets de recrutement uniquement sur leur bagout et leur physique.
          Les dirigeants de Toyota ont toujours été des ingénieurs ayant gravis tous les échelons par leurs compétences techniques mais aussi par leurs qualités de management et d’organisation.Ce qui est rarement le cas aujourd’hui dans les sociétés occidentales qui privilégie le commercial ou la finance (d’où la chute de tout ce qui est industriel) 

          - L’utilisation de l’ensemble du personnel pour l’amélioration continu et non seulement les personnes travaillant dans des bureaux qui ne mettent jamais les pieds dans les ateliers. D’où des résultats exceptionnels de qualité. Personnel sur qui on a capitalisé et que l’on ne vire pas au bout de trente ans pour aller fabriquer chez le pays voisin dont la main d’œuvre est moins chère.
           


          • kasko 15 janvier 2008 23:58

            Mon expérience de manager puis de consultant en management et en organisation m’a montré que les Directions occidentales placent souvent la charrue avant les boeufs en mettant l’outil avant l’organisation. Ceci a pris des proportions graves avec la multiplication des outils informatiques. Les problèmes qui s’ensuivent sont attribués ensuite aux techniciens ou aux spécialistes (en particuliers informatiques) alors que la cause première est dans le comportement des accusateurs eux-mêmes : les dirigeants. Avant d’installer un outil de gestion intégré (par exemple SAP) il faut définir une nouvelle manière de travailler, une nouvelle distribution des responsabilités, de nouveaux échanges entre les intervenants, de nouveaux rôles pour les cadres,...Avant d’installer un outil de gestion client (en anglais CRM : Customer Relationship Management), il faut convaincre toutes les équipes de la primauté de ce concept pour l’entreprise et pour chacun, il faut former tous les intervenants à la relation client, il faut préciser les responsabilités vis-à-vis de cette gestion ,...Le meilleur outil de la terre, seul ou mal introduit, se révèle inefficace, souvent même contre-productif. Les japonais font passer les concepts, l’organisation, la définition des responsabilités individuelles, la définition des échanges entre intervenants bien avant l’introduction de nouveaux outils. Les occidentaux se croyant plus intelligents et plus rapides, passent bien souvent à côté. Un peu de bon sens et d’observation suffiraient pour corriger ceci, mais ces qualités ne sont pas aussi courantes et reconnues qu’on peut le penser a priori.  !


            • Céphale Céphale 16 janvier 2008 00:33

              @mordius

               

              Nous sommes bien d’accord sur la cause de l’irrésistible progression de l’industrie japonaise. J’ai lu le livre de Liker. Excellent. A mon tour de vous proposer « Hors de la crise » de Deming aux éd. Economica.

               

              Une petite remarque sur Carlos Ghosn. Je n’ai pas d’autre contacts avec Renault que trois amis qui y travaillent, sur des sites différents. Le management de Renault est évidemment aux antipodes de celui de Toyota. Mais l’un de mes amis m’a montré une communication interne qui semble prouver que Ghosn prend une certaine distance par rapport aux objectifs chiffrés. Est-ce le résultat de son expérience de Nissan ?


              • Céphale Céphale 16 janvier 2008 00:41

                @kasko

                 

                J’ai constaté moi aussi que « les directions occidentales placent souvent la charrue avant les boeufs en mettant l’outil avant l’organisation ». C’est tellement vrai que le consultant (j’en ai une petite expérience) est souvent obligé de ne parler que des outils afin de plaire à son public. S’il parle trop longtemps des concepts, il risque de perdre des clients.


              • Castor 16 janvier 2008 10:32

                Bravo, bel article, et .. merci !


                • olivierchen 14 avril 2008 09:07

                  les japonais refléchissent à 10 20 ans en avance

                  ils mobilisent l’argent public sur des projets innovant et à tres long terme.

                  De plus le MITI rassemble les meilleurs scientifique du pays avec un vision qui sert la nation et pas les individus

                  de plus il se lancent et finance uniquement des projet utiles à la balance commerciales donc l’export

                   

                  résultat :

                  dans bcp de domaine ils ont 10 ans d’avance

                  le meilleur exemple la Prius qui est en succes depuis 4 ans mais dont les bases ont été penseé en 1985

                  c’est la force des japonais.

                   

                  de plus ils respectent les salaries tous les salaries

                  c’est surtout cela le systeme Toyota

                  Chaque salarié a la possiblité d’arreter la chaine de fabrication s’il pense qu’il est possible d’apporter une amélioration

                  cà c’est unique au monde....

                  par rapport au modèle chinois c’est une différence énorme

                  Le systeme chinois est basé sur l’exploitation d’une main d’oeuvre low-cost .

                  Dans 5 à 10 ans ont verra tout les problèmes que cela aura engendré an chine et dans les autres pays.

                   

                   

                   


                  • Céphale Céphale 14 avril 2008 09:32

                    Bien vu, olivierchen !

                     

                    Si le Medef pouvait comprendre !

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