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Le « soft-power » européen contamine les entreprises des BRIC

 Dans le dernier rapport de l’ISO sur la certification des systèmes de management dans le monde (L'Étude ISO sur la certification des normes de système de management - 2011), publié la semaine dernière, le nombre d’entreprises certifiées ISO 9001 dans les BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine) rejoint celui de l’union européenne. Cette évolution s’est déroulé ces dix dernières années car, quand l’UE doublait le nombre de certificats, les BRIC l’ont multiplié par 10. Pendant ce temps ce nombre a diminué d’un tiers aux USA pour atteindre un niveau 15 fois moins important que dans ces deux ensembles économiques pesant un poids équivalent au leur. En dix ans plus de 300 000 entreprises des BRIC ont intégré les principes européens d’organisation des systèmes de management. Pendant que la gouvernance des entreprises mondialisées s’est inscrite dans les principes anglo-saxons de soumission aux exigences des marchés financiers, le management interne des entreprises des BRIC apprend à prendre en compte les attentes des clients. 

En effet en 1995 sur les 130 000 certificats ISO 9001 délivrés, 70% l’étaient dans les pays formant l’UE actuellement, 2% dans les BRIC, 7% aux USA et 21% dans le reste du monde ; aujourd’hui sur le milliard de certificats existants, 40 % le sont dans l’UE, 36% dans les BRIC, 2% aux USA et 21% dans le reste du monde. Cela montre que les principes des systèmes de management de la qualité d’inspiration européenne sont en train de contaminer l’ensemble de la planète non anglo-saxonne.

Quels sont ces principes ? Historiquement les systèmes d’assurance de la qualité étaient mis en place chez les sous-traitants des industries à risques (armement, aéronautique, nucléaire,..) au bénéfice des donneurs d’ordre afin de leur garantir la fiabilité des produits achetés et leur permettre d’analyser toutes les causes des incidents éventuels. Le principe était : « écrire ce que l’on fait, faire ce que l’on a écrit et en garder la trace », d’où la réputation bureaucratique du système. Cette réputation est particulièrement forte en France, car la mise en place d’une fonction « législative » qui décrit le fonctionnement réel de l’entreprise, d’une fonction « judiciaire » qui effectue des audits donnant lieu à des actions correctives et la traçabilité des décisions s’oppose à la « logique de l’honneur » d’un management jaloux de ses prérogatives d’autorité, fantasmées comme absolues.

Dans les années 90, avec l’extension de l’application des normes de la série ISO 9000 dans d’autres secteurs d’activé, celles-ci ont évoluées en 2000 pour devenir la norme ISO 9001 de système de management de la qualité. Celle-ci est structurée en quatre domaines d’exigences : la responsabilité de la direction, le management des ressources, les processus de réalisation des produits et service et les systèmes de mesure d’analyse et d’amélioration. En parallèle à l’édition de cette norme huit principes de management de la qualité ont été affirmés : l’orientation client, le leadership, l’implication du personnel, l’approche processus, l’approche système, l’amélioration continue, l’approche factuelle pour la prise de décision et les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.

Au-delà de l’objectif de maîtriser la qualité des produits et services de l’entreprise, qu’apporte la mise en place d’un système de management de la qualité ? Tout d’abord l’habitude de prendre en compte les besoins d’une partie prenante externe à l’entreprise qu’est le client : c’est par l’analyse régulière des attentes, de la satisfaction et des réclamations des clients que l’entreprise apprend à prendre en compte une logique qui n’est pas réduite à une logique instrumentale de recherche de profit maximal. D’autre part une vision de l’entreprise comme un système vivant de processus inter corrélés qui montre toute tentation de saignée du corps social comme une thérapeutique de Diafoirus. Enfin une transparence et une cohérence interne entre les objectifs, les règles de fonctionnements et les ressources mises en place pour atteindre ces objectifs en matière de qualité. C’est donc bien les prémisses d’une organisation politique qui préfigure, au travers de l’habitude d’organiser collectivement la prise en compte des attentes des clients, la possibilité d’une démocratisation du pouvoir dans l’entreprise.

L’extension de la certification dans les BRIC est manifeste mais contrastée selon les pays : depuis 2006 le Brésil a triplé le nombre de ses certificats, la Chine et la Russie l’ont doublé alors que l’Inde l’a réduit de 28 %. Pendant ce temps on observe une nette décroissance d’utilisation la norme iso 9001 dans les pays anglo-saxons : le nombre de certificats à décru de 42% aux USA, 45% en Australie, 40 % au Canada, 56% en nouvelle Zélande. Ce reflux est peut-être dû à ce que ce système collectif de construction d’une loi commune s’oppose au principe du contrat entre individus autonomes avec leurs intérêts privés.

Dans le domaine de la qualité, le miracle japonais et le « Toyota way » a amené les démarches ou outils comme le kaisen, le juste à temps ou les cercles de Qualité avec leurs développements ultérieurs aux USA au travers des démarches lean et six sigma. Ces démarches ont été construites à partir de l’assimilation des méthodes de contrôle de la qualité exportées au japon par les USA dans les années 50. La question aujourd’hui est celle des futures pratiques d’organisation des entreprises que vont inventer les chinois, les indiens, les russes ou les brésiliens à partir de l’assimilation de la norme ISO 9001.

Finalement, contrairement à ce que l’on pense, la loi universaliste n’a pas forcement perdu la partie dans son combat avec le contrat privé.



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