Le système Toyota pour les Nuls

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Réactions à cet article

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  Par JL (xxx.xxx.xxx.200) 28 mai 2007 10:45

  

  Article bien écrit, bien documenté. Bonne pub pour Toyota ...

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    Par La mouche du coche (xxx.xxx.xxx.95) 28 mai 2007 19:06

    

    Je ne crois pas à l’idée que meilleur est un produit, plus il plaira, et mieux l’entreprise vivra : c’est un raisonnement d’école de commerce. (un peu idéologique aussi) et je suis certain qu’une promenade dans les usines de Toyota (pas avec ses dirigeants) le démontrerait, car c’est une entreprise qui marche MALGRÉ les théories de ses patrons.  (Ils ne sont que la Mouche du coche de leur entreprise  )

    Pourquoi est-ce que je l’affirme ?

    Parce que la réalité nous montre tous les jours l’inverse. Un exemple sur mille : Microsoft a toujours sorti des ordinateurs pourris, qui se sont très bien vendus, quand Apple avec ses magnifiques produits n’en vendait pas.

    Pourquoi, parceque la qualité, c’est le produit qui correspond JUSTE à ce que veut le client, pas moins, pas plus. Les ordi d’Apple étaient trop bien. 

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    Par Loindelà (xxx.xxx.xxx.13) 28 mai 2007 19:30

    

    Très bon commentaire :

    Concernant votre première remarque, votre définition du mot qualité est trop restreinte. En TQM, le mot qualité englobe la satisfaction du client c’est-à-dire que si vous fabriquez un produit techniquement génial mais qui ne se vends pas (genre Concorde), ou si au contraire il se vend mais les clients ne sont pas satisfaits (genre Microsoft), ce n’est pas de la qualité.

    Le contre exemple de Microsoft de peux pas servir de généralité ni de modèle normatif : vous ne pouvez pas dire fabriquez n’importe quoi, de toute façon cela se vendra ! Bien sur qu’il y a les chanceux, mais combien d’entreprises ont failli pour une qui a réussi ?

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    Par CNE FLAM (xxx.xxx.xxx.105) 2 juin 2007 17:55

    

    Renseignez vous, actuellement TOYOTA fait le trou car ses véhicules sont d’une fiabilité remarquable (3ans de garantie, et 8 ans sue la partie électrique de la PRIUS), en outre les dirigeants de TOYOTA sont intraitables avec la sous-traitance quand PSA et RENAULT s’en foutent. Demandez à VALEO de vous raconter les descentes de TOYOTA dans les usines du groupe et le niveau draconien des cahiers des charges. Ps : MICROSOFT n’a jamais fait d’ordinateurs, je pense que vous parlez de la guerre entre IBM et APPLE qu’IBM a gagné car ils ont été capables de toucher une plus grande partie de la population avec un produit qui à l’origine était de moins bonne qualité mais qui s’est très bien rattrapé depuis. Je préfère largement travailler sur un THINKPAD de la dernière génération que sur un APPLE.

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    Par Gilles (xxx.xxx.xxx.143) 3 juin 2007 08:35

    

    Euh la Mouche, tu es à coté de la plaque en ce qui concerne Microsoft.

    Un, il en font pas d’ordinateurs mais des systèmes d’exploitations (OS) et autres logiciels.

    Deux, c’est l’association Windows & PC, notamment l’inclusion automatique de l’OS sur presque tous les nouveaux PC qui a marqué le boom des ventes de Microsoft

    Trois, c’est en instituant une situation de monopole et en faisant du dumping vis à vis de ces concurrents que Microsoft monopolise le marché.

    Windows est notoirement mauvais, détesté même par pas mal d’informaticiens. Seulement, le consommateur n’a pas vraiment le choix car les PC viennent toujours avec Windows...et on y est tellement habitué qu’il y en a même qui en arrive à confondre PC et Windows 

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  Par L’enfoiré (xxx.xxx.xxx.163) 28 mai 2007 11:06

  

  Bonjour,

  Quand j’ai lu ton article pour la 1ère fois, ma réaction a été simple : "Mais c’est bien sûr". Tout y est, rassemblé, efficace. L’occident a raté de trop grosses marches dans le progrès. Produire en oubliant la qualité à tous les niveaux. L’argent pour certains a remplacé l’idéal. Pitié pour nous. Ca fait mal déjà, mais attendons encore un peu, ça va être pire. .

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  Par faxtronic (xxx.xxx.xxx.187) 28 mai 2007 11:16

  

  A l’auteur

  enfin, enfin

  Tu sais (tu moins j’espere), que ce systeme est enseigné couramment dans les ecoles d’ingé depuis longtemps. C’est tres connu, du moins parmi la jeune generation. Est ce appliqué en europe ? C’est le probleme des gerants de sociétés. Les cadres sont prets en tout cas.

  Et j’aimerais que tu compare avec ce qui est ait au Japon (hors la theorie, mais en pratique) les choses ne roulent pas systematiquement, cela depend de la gerance de la société, et c’est nullement culturel ( je connais bien le japon), car souvent ua japon, c’est comme en france, les ordres viennet du haut et rien ne remonte.

  Cette methgode est bonne, mais elle ne depends pas de la culture, mais du style de management.

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    Par -noID- (xxx.xxx.xxx.97) 28 mai 2007 12:44

    Je crois que l’auteur a repondu à pas mal de tes interrogations ici : "Au final, Deming attribue 95% des problèmes de production au management de l’entreprise, et seulement 5% aux ouvriers car, dit-il, les ouvriers sont bien souvent prisonniers d’un système de production mis au point par le management et ils n’ont souvent aucun pouvoir de le changer."

    Tout est dit non ?

    En passant, un grand merci à l’auteur...On aatend impatiemment la suite !! (utilisation de psychotropes pour booster la cadence, tissu de PME ultra fragile...  )

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    Par faxtronic (xxx.xxx.xxx.187) 28 mai 2007 13:47

    

    les questions finales de l’auteur sont donc contradictoires avec sa demonstration.

    NB : j’ai participé a une recente conference d’entreprises japonaises en france, qui si demandait comment on faisait en France pour avoir un bon reseau de PME, car au japon les PME sont on ne peut plus fragile !!

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    Par pifo (xxx.xxx.xxx.248) 28 mai 2007 15:16

    Notons que le TQM devrait a tpriori repondre a ce probleme.

    L’application n’est certes pas facile, mais l’idee de baae est impec.

    ce qui me tue, c’est que les patrons acceptent de ne pas licencier suite aux ameliorations proposees par les ouvriers. c’est trop angelique a mon gout.

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    Par Loindelà (xxx.xxx.xxx.13) 28 mai 2007 18:34

    

    Bonjour Faxtronics

    La question de l’adoption en dehors du Japon a fait l’objet de recherche. Les résultats montrent que les unités de production aux Etats-Unis obtiennent des résultats proches de ceux du Japon sans exactement les rattraper complètement. Je ne connais malheureusement pas de comparaison avec les entreprises Européennes.

    Un autre points à considérer : même les concurrents Japonais de Totoya (Honda, Nissan etc...) ont du mal à suivre. Leurs résultats se rapprochent mais Toyota a toujours une tête d’avance.

    Autre point en rapport avec la culture managériale : aux Etats-Unis, les entreprises ont longtemps favorisé les rapports de force avec leurs fournisseurs, chose interdite chez Toyota. L’idée de changer de fournisseur pour économiser 10 centimes d’euros par pièces est tout simplement absente de la mentalité Toyota.

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  Par morice (xxx.xxx.xxx.95) 28 mai 2007 11:34

  

  C’est adaptable au gouvernement actuel ? simple question... parce que les Poka-Yokes, là, il y en a déjà eu deux...au minimum.

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  Par Nicolas (xxx.xxx.xxx.68) 28 mai 2007 11:37

  

  Merci pour cet excellent article très bien documenté. Tout dépend de la culture d’entreprise, et gérer le changement, au sein d’un groupe quel qu’il soit, est toujours un exercice périlleux. Les mentalités, les rapports sociaux, les traditions et l’histoire qui les accompagnent, la politique, le syndicalisme, bref, il y a tout un train de données qu’il faut prendre en compte.

  Mais on peut se poser la question : est-ce que devenir le N° 1 mondial est un but en soi ? Pour beaucoup d’entrepreneurs, il leur suffit simplement de continuer à exister...

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    Par Loindelà (xxx.xxx.xxx.13) 28 mai 2007 18:41

    

    Très bonne remarque :

    Etre numéro 1 n’a jamais été un but en soi pour Toyota. La réaction de Toyota n’a d’ailleurs pas été la jubilation, mais une réponse presque embarrassée. Ils ont peur qu’une forme d’arrogance puisse se développer et leur faire perdre leur concentration comme c’est arrivé dans tant d’autres entreprises. Cela signerait le début de la fin.

    La philosophie Toyota c’est que si tu fais ton boulot correctement, tout le reste suivra : la qualité du produit, les ventes, les profits et pourquoi pas le leadership, mais la place de numéro 1 n’a jamais été un but.

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  Par Alexis Monville (xxx.xxx.xxx.144) 28 mai 2007 12:03

  

  Merci pour cet article... décidément Toyota est une source d’inspiration...

  Il va falloir que j’indique un lien depuis l’article que j’avais proposé sur Toyota et le logiciel libre : http://www.agoravox.fr/article.php3?id_article=24172

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  Par alberto (xxx.xxx.xxx.54) 28 mai 2007 12:09

  

  Bravo, Loindelà, pour votre article très clair et très bien rédigé qui nous rappelle, en quelque sorte, les fondamentaux de la "logistique".

  Je n’ai pas malheureusement pas assez de temps ce matin (je suis un retraité débordé) pour vous transmettre toutes les remarques que m’inspire votre prose.

  Mais pour avoir pratiqué de l’intérieur (d’une multinationale française) les tentatives d’essais de mise en place d’un tel système (type "Toyota") se basant sur les principes que vous décrivez (TQM, Just-in-Time, Respect) en s’aidant de certificateurs types "ISO", mais pas seulement, et pour l’avoir, à de nombreuses reprises, vérifié de l’extérieur (clients, fournisseurs...), j’ai dû (hélas !) faire le constat suivant : il doit y avoir, une incompatibilité vis à vis nos moeurs et notre culture latine pour leur application !!!

  A plus tard, peut-être, bien à vous.

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    Par Bulgroz (xxx.xxx.xxx.102) 28 mai 2007 14:24

    "une incompatibilité vis à vis nos moeurs et notre culture latine pour leur application !!!" nous dit Alberto.

    Toyota dispose de près de 30 usines de fabrication de par le monde.

    Voir l’intervention de Mr Didier Leroy, directeur de l’usine Toyota en Valenciennes là :

    http://www.enpc.fr/fr/formations/ec...

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    Par faxtronic (xxx.xxx.xxx.187) 28 mai 2007 21:39

    

    tu es sur que ta société etait prete pour cela, que les employés etaient volontaires et impliqués ? Si tu nourris tes employés et tes fournisseurs a coup de triques, tu peux t’asseoir royalement sur ton TQM. La premiere base du TQM est le respect :

    d’abord le respect de l’employé, qui s’investira. Et le respect du fournisseur, qui s’investira.

    Va au japon pour voir ce qu’est le respect, respect dans les deux sens, confort dans les deux sens. je ne te parle du respect de la hierarchie ou du client qui est enorme, mais du respectla société vis a vis de ces employés :

    Dans ma société il y avait moult avantages pour les employés dans la société : logement et restaurant pas cher, solarium pour se reposer et faire la sieste, terrain de sport, cours de langues ou d’art traditionnel, logement pour les celibataires, bus gratuit, bar dans la société, epicerie, gardiennage, blanchisserie, banque, agence matrimoniale, sortie hebdomadaire avec tous l’equipe, serre pour se detendre, sécurité de l’emploi et plusieurs milliers d’employés devoués. Voila, compare avec ta société !

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    Par _Oaz_ (xxx.xxx.xxx.97) 28 mai 2007 23:50

    

    Je serais curieux de connaître les "certificateurs type ISO" en question censés aider la migration --- si votre emploi du temps le permet après avoir transmis vos remarques sur cet article 

    Je connais très peu la production industrielle mais j’ai l’occasion de pratiquer la transposition du système Toyota au monde du développement logiciel (le "lean software development" et les méthodes "agiles"). Le respect y tient une place essentielle. Par ailleurs, j’observe de nombreuses structures de développment logiciel qui sont aujourd’hui façonnées par ISO 9001 et ses dérivés dans une direction différente, pour ne pas dire antinomique.

    Il y a, à l’évidence, de gros problèmes lorsque l’on se retrouve dans des situations où "il suffit d’avoir un document certifiant que telle chose est vraie pour considérer qu’elle le soit" ou bien encore lorsqu’on "planifie pour mieux anticiper l’avenir".

    Je ne sais pas si le problème est culturel (mauvaise compréhension et mise en oeuvre de principes, malgré tout, valides) ou structurel (fondement erronés de certains ISO). J’opterais toutefois pour la 2ème solution : ce n’est pas tant la culture qui est en cause mais la présence de certains principes historiques érigés en norme (planification, contractualisation, dictature des processus, documentite...), une sorte de pensée unique où certaines constantes de nos systèmes de production les rendent imperméables à toute évolution radicale.

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  Par Bulgroz (xxx.xxx.xxx.204) 28 mai 2007 12:24

  Une analyse simple : Marge nette (après impôts) par unité vendue :

  Toyota : 1209 Euros (correspondant au chiffre donné par Loindela) par unité vendue.

  Renault : 1 209 Euros (et oui !!!)

  PSA = 52 Euros (303 en 2005)

  La différence est que Toyota vend 2.2 millions d’unités en 1 TRIMESTRE, pendant que Renault vend 2,4 millions d’unités et PSA vend 3.3 millions EN UNE ANNEE.

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  Par Léon (xxx.xxx.xxx.123) 28 mai 2007 17:27

  

  Article intéressant, mais il est inexact de prétendre qu’on ne le connaît pas. Le système toyotiste est enseigné depuis longtemps dans toutes les cours d’économie.

  Est-il transposable en France ? Oui évidemment, il suffit de le maîtriser et de le vouloir. Le problème en France est que nous avons probablement le patronant le plus réac du monde et qu’il se méfie de toute méthode qui tendrait à mettre en cause les hiérarchies au sein de l’entreprise. Il lui arrive de singer la méthode mais pas de l’appliquer vraiment.

  C’est l’usine de Valenciennes qu’il faudrait scruter à la loupe pour voir quelles adaptations ont été apportées.

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    Par Loindelà (xxx.xxx.xxx.13) 28 mai 2007 18:51

    

    Bien sur que c’est transposable en France, mais il y a quand même des différences : au Japon, si l’emploi à vie existe de moins en moins, la sécurité de l’emploi est toujours élevée. Deuxièmement, tout manager Japonais va d’abord commencer en bas de l’échelle chez Toyota comme tout le monde : pendant 2 ans, ils vont tourner dans différents postes de production et travailler avec les ouvriers et seulement après ils seront affectés à des taches de management. Le management comprend donc très bien ce qui se passe en production, ce n’est pas seulement de la théorie pour eux. Troisièmement : l’identification avec l’entreprise est très forte au Japon, et je ne suis sur que ce soit toujours le cas en France par exemple.

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    Par faxtronic (xxx.xxx.xxx.187) 28 mai 2007 21:27

    

    A l’auteur :

    exactement, il y a le facteur attachement a l’entrprise qui joue enormement. Je travaillais pour une grande société japonaise H......, je peux t’assurer que l’identification a la société est enorme, du fait que la société s’occupe de ses employés et les garde au maximum. Exemple : le patron de H... s’tait fait choper dans une affaire de scandale tres coutumiere en 96, et bien les employés pour soutenir la honte du patron on banni volontairement pendant une semaine tous sorties personnel (plus de bar, de karaoké ou de parc avec les enfants). C’est ainsi, il y a un esprit de corps, donc on peut s’investir.

    C’est un point enorme : personne ne s’investira dans une société qui se fout de ses employé. S’occuper de ses employé et les garder et une clef de la methode TQM.

    Contre-exemple : j’ai travaillé pour une grande société americaine d’electronique T...-I... . Comme Alcatel, cette société utilisait le management par le stress : resultat aucun effort pour la perennité de la société, a part la peur de se faire virer. La la methode TQM ne peut pas marcher, car jamais un subordonné n’oserait pointer un probleme et proposer une solution, et surtout s’en fout royalement.

    Le style de management est primordiale, car c’est une affaire de style :

    soit la methode participative, douce et rassurante permettant d’avoir le TQM et de la rentabilité a long terme, en renforcant son capital humain.

    soit la methode forte, par le stress, pour avoir de la rentabilité a court terme, mais en dilapidant son capital humain mais en obtenant plus sur le moment.

    C’est un choix, un pur choix manageriale, et non pas une affaire de culture.

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    Par Loindelà (xxx.xxx.xxx.13) 28 mai 2007 21:49

    

    Merci de votre témoignage, très interessant !

    J’aurais effectivement peut-être dû utiliser le terme de culture managériale, plutôt que le terme que culture tout court, bien que les deux soient liés. Je pense au livre du Néerlandais Geert Hofstede (Culture and Organizations, 1991) qui a fait une analyse comparé dans une soixantaine de pays, et il y bien des différences qui sont encrées dans la culture d’origine, mais ça pourrait un sujet à part entière...

     

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    Par faxtronic (xxx.xxx.xxx.187) 28 mai 2007 23:43

    

    J’aime pas trop en general l’argument exclusif de la culture (les latins sont ainsi, les anglosaxons ainsi, les scandinaves ainsi...), c’est comme le terme race, c’est de la généralisation douteuse.

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    Par faxtronic (xxx.xxx.xxx.187) 28 mai 2007 23:51

    

    non decidement non ton geert machin, sur wikipedia, est un raciste latent, de la meme trempe que les anthropologues raciaux du debut du siecle. le culturalisme peut amener au meme extremité que la theorie scientifique raciale amena. Mais cela nous eloigne du debat.

    En entre des mains ignares ou politisé, cette theorie est dangereuse.

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    Par Loindelà (xxx.xxx.xxx.13) 28 mai 2007 23:54

    

    Oui, vous avez raison, ce n’est pas un argument exclusif, mais il ne peut pas être ignoré. Un des problèmes les plus insurmontables rencontré par les entreprises qui s’installent en Chine est la barrière culturelle, qui est très souvent sous-estimée. La langue, les relations (le concept de "guanxi", l’influence du Confucianisme), le concept de "face" (garder la face, perdre la face, donner la face, difficile à saisir pour un occidental et pourtant primordial), le respect de l’organisation hiérarchique, l’orientation (court terme ou long terme), le niveau de prise de risque, la perception du temps et de l’espace etc..., toutes ses différences sont indéniables.

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    Par Loindelà (xxx.xxx.xxx.13) 29 mai 2007 00:10

    

    Vous avez la critique facile. Hofstede est pourtant une des références mondiales dans le domaine, difficile de le laisser de coté. Si vous connaissez Edward T. Hall, un autre anthropologue, qui étudia les différences culturelles sur la perception du temps et de l’espace : est-ce un raciste aussi ? Est-ce que tous ceux qui étudient les différences culturelles sont des racistes ? Je ne dis pas cela avec malice, mais je pose simplement la question.

    Comprendre les autres c’est au contraire apprendre à les respecter, et en ce sens je ne vois pas où est le mal.

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    Par faxtronic (xxx.xxx.xxx.155) 3 juin 2007 19:35

    

    il n’est as raciste, mais proto raciste

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  Par Christoff_M (xxx.xxx.xxx.2) 29 mai 2007 05:30

  

  Il y a quelque chose qui me frappe, une entreprise étrangère implantée en France marche très bien avec des employés français, TOYOTA est un exemple mais il y en a d’autres, souvent ces boites implantées affichent des taux records de productivité avec des systèmes de qualité qui impliquent les salariés...

  J’ai vécu l’équivalent dans l’industrie avec un système de qualité mis en place doublé d’une mauvaise communication, là les résultats étaient parfois pire qu’avant et l’absentéisme plus grand...

  N y a t il pas un sérieux problème de communication dans les boites françaises ou un problème de management, ce qui fait qu’avec un encadrement français les gens bossent moyennement alors qu’ils cartonnent dans des structures mise en place par des étrangers ...

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    Par Loindelà (xxx.xxx.xxx.13) 29 mai 2007 06:07

    

    Votre remarque semble être confirmé par la recherche dans le domaine : les entreprises étrangères et Européennes qui ont essayé d’adopter les principes de "Lean Manufacturing" n’ont souvent pas eu le succès escompté pour deux raisons : 1) elles ne se sont pas assez investies dans le programme, n’y ont pas mis tout leur cœur si vous voulez, et 2) l’héritage de l’ancien système de production était trop pesant et difficile à changer, ces deux raisons menant à des incohérences (comme vous le faites remarquer !). Cette situation est à comparer avec les entreprises Japonaises qui ont l’avantage d’avoir un système homogène et cohérent dans toute l’entreprise, ce qui expliquent qu’elles aient plus de succès quand elles s’implantent à l’étranger.

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    Par Christoff_M (xxx.xxx.xxx.28) 29 mai 2007 08:04

    

    Vous me permettrez de dire que les grandes écoles françaises ne fabriquent pas des lumières et que j’ai vu débarquer des superdiplomés dans le domaine industriel, sans expérience, persuadé de révolutionner les choses en place et surout illuminés et utilisés à leurs dépends, des personnes qui ont plutot entrainé des catastrophes quand ce n’est pas la fermeture du service qu’ils étaient censé relancer... 

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  Par L’enfoiré (xxx.xxx.xxx.221) 29 mai 2007 09:27

  

  @L’auteur,

  Concernant la qualité des produits, a-t-on pris en considération le client ?

  Je suppose qu’il existe des sondages pour savoir si un client est prêt à payer plus cher pour un produit si la qualité était manifestement ressentie ?

  Il existe les produits bios qui apporteraient une preuve qu’il y a une volonté d’élever le niveau. C’est plus les catégories aisées qui ont répondu dans ce sens, bien sûr.

  Je parle de nourriture, mais tout est du même tonneau.

  Pour élever la barre de la qualité et de la recherche de motivation, il faut une implication et une impulsion qui viennent du sommet. Pour redescendre avec les mêmes idées ressenties mises en application à chaque échelon. Le rôle du management n’est pas de toucher en fin de mois. Il est là pour être sûr que le personnel qu’il dirige juste en dessous, reste motivé par un travail qu’il aime, qu’il comprend dans sa finitude. Il doit avoir les moyens de remonter le sentiment d’esprit d’équipe qui prédomine en dessous de lui pour obtenir les récompenses. Toujours la carotte et le bâton. Ce n’est pas uniquement l’argent. Il y a d’autres incitants, mais il faut les ajuster. Les sondages existent en dehors de la politique.

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    Par Loindelà (xxx.xxx.xxx.13) 29 mai 2007 17:58

    

    Oui, encore un commentaire excellent. Effectivement, en TQM, la notion de qualité englobe la satisfaction du client : il faut au minimum remplir ses attentes, ou mieux, les dépasser. Oui, effectivement, ils utilisent des enquêtes d’opinion mais ils font plus que cela : ils impliquent les clients très tôt dans le développement produit notamment grâce à l’aide de prototypes que les constructeurs occidentaux rebutent à utiliser à cause de leur coût élevé.

    Mais vous avez raison que parfois il faut "élever le niveau" comme vous dites, c’est-à-dire se préparer à mettre au point un produit dont les clients eux-mêmes ne soupçonnent pas forcément la valeur. Je pense à la technologie hybride, que Toyota a commencé a développer il y a 10 ans alors que personne d’autre à l’époque n’a jugé utile de s’y lancer. Maintenant les autres constructeurs courent derrières alors que Toyota est capable d’offrir une version hybride de chacun de ses modèles existants.

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  Par Vincent (xxx.xxx.xxx.252) 29 mai 2007 11:33

  Pratiquant le Lean Manufacturing, dans le secteur automobile depuis une dizaine d’années je peux apporter mes remarques de terrain par rapport à la transposition du système Toyota aux usines Françaises.

  Nous avons hérité d’un système de production très hiérarchisé où les ouvriers ont très peu d’autonomie.

  Ils ne considèrent pas la polyvalence comme étant un plus mais comme une surcharge éventuelle de travail.

  Ils préfèrent faire mal en le sachant car leur chef leur a dit plutôt que de prendre l’initiative « d’arrêter la chaîne ».

  Le travail est très individualisé et donc ne prend pas en compte l’ensemble de la production. Le petits chefs sont légions et parfois incompétents.

  D’autre part il y a une peur absolue de l’absence de stock, qui en fait sécurise la pensée mais absolument pas la production. Les stocks servent souvent à masquer les défauts.

  Une autre chose dans le Lean est l’application du 5S, la plus par du temps les Français assimilent le 5S uniquement au nettoyage et au rangement et oublient l’essentiel qui est de maintenir, de pérenniser la situation.

  Un autre remarque par rapport aux différences de cultures symbolisées par le TGV et le concurrent Japonais. La rame Française a une seule motrice avec un moteur surpuissant et tire l’ensemble du train. La rame Japonaise possède un moteur par wagon est c’est l’ensemble qui fait avancer le tout.

  J’ai lu dans les commentaires que l’application du système Toyota dépendait essentiellement du management, effectivement si le management n’insuffle pas un désir fort de changement mais applique le Lean Manufacturing comme un marotte ou une mode, cela passera rapidement et aura des effets désastreux sur la production.

  Les Français ne sont plus fiers de leurs entreprises, c’est le problème, ils ne s’impliquent plus et vont travailler uniquement par obligation.

  Autre remarque, le manque de rigueur, nous latins préférons les modes négociations, palabres, aux modes applications strictes des règles, nous avons cette culture de la bidouille, de l’à peut près, et très peu celle de l’excellence.

  Si cela fonctionne bien à Valencienne, c’est qu’il s’agit d’une création pure, sans historique de production donc les ouvriers et personnels d’encadrement ont pu être formatés aux méthodes Toyota.

  Une dernière remarque, l’application du modèle Toyota n’a pas de résultats tangibles immédiats, en effet l’investissement en temps de formation et l’assimilation des méthodes est assez long. Par ailleurs, les piqûres de rappels doivent être quotidiennes, cela demande une grande dépense d’énergie supplémentaire de la part des responsables qui ont du mal à gérer le quotidien et l’amélioration des process.

  Donc bien souvent des les responsables de terrain pas forcement bien formé et/ou peu motivés oublient les rappels quotidiens, baissent les bras et la direction ne voyant pas d’amélioration nette, suspend le projet et/ou le laisse mourir et cela même dans le cas où une société extérieure est intervenue.

  Pour conclure je dirais que dans beaucoup d’industrie de grande échelle en France nous sommes resté au mode artisanal de gestion de production, même si nous utilisons des outils industriels la pensée reste artisanale.

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    Par Loindelà (xxx.xxx.xxx.13) 29 mai 2007 18:17

    

    Merci beaucoup de votre contribution, vos illustrations sont très utiles pour replacer le débat à un niveau plus pratique, moins théorique. C’est vrai qu’en tant que prof, on a souvent tendance a rester dans la théorie et je vous remercie de partager votre expérience. Vos exemples sont des cas d’école, c’est le genre d’histoires que je le lis et le relis partout mais c’est bien d’en avoir la confirmation. Effectivement, le "Lean Manufacturing" parait aisé sur le papier, mais il n’en est rien dans la réalité, les vieilles habitudes sont difficile à combattre, et pas seulement en France. En revanche, certains facteurs sont plus typiques de la France, comme le poids élevé de la hiérarchie.

    Pour ce qui est des piqûres de rappel, vous avez encore une fois raison : beaucoup d’entreprises ont fait un bon effort pour s’adapter et soudainement on levé le pied car ils croyaient que c’était fini, et la chute n’en fut que plus rude...

    Si vous le voulez bien je serais tenté de prendre vos coordonnées, c’est toujours bien d’avoir des contacts de terrain.

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    Par Gilles (xxx.xxx.xxx.143) 3 juin 2007 09:24

    

    Vincent à mis le doigt exactement sur le problème français, que l’on pourrait étendre aussi à nos partenaires européens et américains :

    "Les Français ne sont plus fiers de leurs entreprises, c’est le problème, ils ne s’impliquent plus et vont travailler uniquement par obligation."

    Le salarié, ouvrier ou non, attend surtout de la reconnaissance pour son travail, de ses compétences, de son apport. Les ouvriers sont fiers de faire du bon boulot mais si la reconnaissance n’est pas au bout, et bien ils se démotivent. La reconnaissance c’est le salaire mais aussi et surtout une ambiance de travail saine, des perspectives.

    Que peuvent-ils espérer dans un pays où l’entrepreneur peut délocaliser l’activité à tout moment s’il peut gagner quelques euros de plus ? D’un conseil d’administration qui n’hésitera pas à payer en dividende aux actionnaires le fruit de leur travail en leur disant ensuite qu’ils n’y a plus d’argent pour les augmentations de salaires ? D’un management qui a recours massivement aux sous traitants et intérimaires car ces derniers sont plus flexibles, jetables et moins onéreux sur le long terme ? D’un management incapable de faire preuve d’empathie ? Franchement, comment être fier d’une telle entreprise pour qui on est juste une matière première et en qui on ne peut avoir aucunement confiance ? dans ces cas là, on bosse pour manger, mais pas plus !

    Bref, pour obtenir un système d’inspiration Toyotiste qui marche, il faudrait non seulement que l’employé se sentent sécurisé dans l’entreprise, responsabilisé et reconnu à sa juste valeur et partage les fruits du sucés avec les actionnaires.... putain, c’est carrément révolutionnaire ça !

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  Par Inconditionnal (xxx.xxx.xxx.189) 2 juin 2007 14:37

  Vous avez raison, nous ne sommes pas prêts pour le toyotisme.

  Il y a deux autres fondements rarement mis en avant : la compétitivité totale et la complaisance nulle. Plutôt que d’exploiter les capacités physiques des ouvriers sur les chaînes de montage le toyotisme exploite les ingénieurs et les encadrants comme des calculateurs et des disjoncteurs. Dans ce système les cadres n’ont pouvoir de décision et ils ne font que relayer des ordres venus d’on ne sait où puisqu’officiellement n’importe qui a voix au chapitre.

  Pour avoir une idée de ce qui se passe réellement on peut observer le cas de Renault, son "contrat 2009" - http://www.renault.com/renault_com/... - et ses conséquences - http://www.humanite.fr/journal/2007....

  Au Japon le suicide n’a rien d’exceptionnel. C’est la première cause de mortalité chez les Japonais de 40 à 60 et le travail est la deuxième raison invoquées après le déshonneur - http://www.theforeigner-japan.com/a... -.

  On est encore loin d’un système philantrope.

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  Par Gilles (xxx.xxx.xxx.143) 3 juin 2007 08:57

  

  Je ne voudrais pas cracher dans la soupe trop ostensiblement à voir cette belle unanimité, mais personne ici ne parle de ce que les salariés pensent de Toyota. Aprés tout, l’une de leur force si je comprends bien, c’est que l’information critique remonte mieux de la base vers le sommet ; allons-y alors !

  Il me semble avoir lu des choses déplaisantes sur ce que ce système impliquait pour les salariés, notamment leurs flux tendus alimentant un stress élevé. Pas de place non plus pour ceux qui ont un coup de mou. Ex aux USA...

  "Despite the wages, some Toyota workers say they need a union. They complain the company drives them so hard that people get injured, and when they can’t work anymore, Toyota pays them off to leave Leonard Habermehl is a skilled repairman and makes up to $85,000 per year. When he came to Toyota in 1990, he didn’t see why he needed a union. But after years of service in which he says he has seen people injured and forced out of their jobs, he now believes the plant should unionize."

  http://www.npr.org/templates/story/...

  Il semble aussi que Toyota vendent plus de voitures aux USA car en évitant autant que possible d’avoir des syndiquats (les salaires des majors US de l’automobile sont hauts grâce au fort taux de syndiqués justement) les salaires versés + avantages sont plus faibles, parfois bien plus faible.... d’où gain de coûts de production qui leur permet de vendre moins cher que les GM et Ford plombés par le fait que leur salariés sont traités décéments

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    Par Loindelà (xxx.xxx.xxx.13) 3 juin 2007 19:16

    

    Bonjour Gilles, et merci de votre contribution.

    Vous avez parfaitement raison, il ne faut pas verser dans l’angélisme, tout n’est pas parfait, mais il faut quand même être réaliste : je ne connais pas beaucoup de boulots qui payent $70000-$85000 sans stress, sur surtout à niveau d’études équivalent et pour un travail salarié. Il faudrait comparer la situation générale entre les constructeurs Japonais et les autres pour vraiment se rendre compte mais à ma connaissance, les comparaisons tournent rarement à l’avantage de ces derniers. Il faut de rendre à l’évidence : le travail d’assemblage d’une voiture sera toujours un travail pénible et répétitif. 

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  Par afed (xxx.xxx.xxx.202) 29 juin 2007 21:24

  

  Bonjour,

  Votre article étonne ou dérange plus d’un lecteur. Et pourtant...

  Comme le montre le succès durable de Toyota et celui d’autres entreprises, la prise au sérieux de la "méthode de connaissance approfondie" et des "14 points" de W. Edwards Deming devrait permettre un développement durable et harmonieux. Nul n’étant prophète dans son pays, c’est au pays du soleil levant qu’il a été le plus écouté et suivi.

  Vice-président de l’AFED (Association Française Edwards Deming), je vous invite ainsi que vos lecteurs à visiter notre modeste site : http://www.fr-deming.org/

  Ce message est également une invitation à un échange plus personnel avec son auteur.

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  Par Céphale (xxx.xxx.xxx.10) 27 juillet 2007 09:14

  

  Bonjour Loindelà,

  Votre article me confirme ce que j’ai entendu dire sur le management de Toyota. J’ai lu également que les directeurs de Toyota connaissent bien les techniques de management que vous citez, et qu’ils les prennent au sérieux. Pour cela, ils suivent des séminaires, chacun à son niveau. Or quel est le directeur de Renault ou de Peugeot qui connait les 14 Points de Deming, les techniques du TQM, les techniques du JAT, le Kamban, les cartes de contrôle, etc., et qui les prend au sérieux ? Aucun, je vous assure. Ils pensent tous qu’ils sont au dessus de cela, et que c’est tout juste bon pour le petit personnel. Je les connais ! J’ai moi-même été directeur dans une grande entreprise, et je suis en retraite.

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  Par Jmarechal (xxx.xxx.xxx.166) 10 octobre 2007 19:56

  Je dirais qu’il y a un peu de France dans le Système Toyota ; En effet le Kanban (et non pas Kamban) a été mis en place chez Toyota suite à une visite de Taichi Ohno (l’architecte du TPS de Toyota) en France, à l’occasion d’une visite chez Citroën, il a pu se rendre dans une Pharmacie Française et de constater que certains médicaments avaient une étiquette attachée faisant office de signal de commande vis à vis du fournisseur.

  L’élément typiquement Japonais est le Kaizen, cette philosophie cherchant a améliorer en permanence les processus en se focalisant sur les détails. A contrario, nous pourrions dire que les Français (les occidentaux) sont plutôt attirés par les grands changements.

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  Par Anne-véro (xxx.xxx.xxx.100) 5 décembre 2007 15:48

  J’ai adoré cet article. Par rapport à mon expérience récente d’un projet d’implantation du lean dans un grand groupe, j’aurais tendance à dire que le pilier le plus important est le 3è et c’est celui-là que la plupart des managers (et consultants...) oublient. D’ailleurs, le lean est issu de la philosophie managériale de Edward Deming.

  Par ailleurs, à mon sens, le lean est incompatible avec le management par objectifs car pour justifier leurs résultats (et une évolution de carrière), beaucoup de managers sacrifient le moyen/long terme. Or, le lean est une démarche d’amélioration qui ne rime pas nécessairement avec "résultats spectaculaires et immédiats".

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  Par Anne-véro (xxx.xxx.xxx.100) 11 décembre 2007 14:42

  Bonjour Loindelà,

  J’aimerais bien continuer la discussion. J’ai repéré votre article depuis plusieurs mois car je viens de terminer une thèse professionnelle sur le Lean et votre article allait dans le sens de ma conclusion. De plus, je connais le site de l’AFED qui recommande...votre article.

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  Par benoit (xxx.xxx.xxx.197) 28 mars 2008 10:53

  Vous écrivez : "les ouvriers font des tâches répétitives et l’on ne leur demande pas souvent de réfléchir. C’est l’inverse en Lean Manufacturing" - juste un petit bémol, votre article tout à fait clair et synthétique, passe sous silence la filiation entre le taylorisme de Ford et le Toyota Production System. Cette évolution vers le Lean Manufacturing est décrite dans cette petite vidéo : http://geolean.com/fr/pages/streame... (lien autorisé).

  La reproductibilité est le fondement du processus Kaizen d’amélioration continue. Pour atteindre un haut niveau d’optimisation, le processus doit avoir une stabilité suffisantes pour permettre ces améliorations souvent marginales dont l’accumulation fait le succès du Lean Manufacturing.

  La différence vient essentiellement de la méthode de management. La démarche kaizen présupose que la personne la plus à même de détecter et de réduire un Muda est celle qui le subit au quotidien à savoir : l’opérateur. Par exemple, l’opérateur sait combien de pas il doit marcher pour exécuter une tâche et est le mieux placé pour proposer des solutions de réducitons de ce "Muda de déplacement" qui est une perte de temps et d’énergie flagrante pour lui. Le Middle management ne se pose plus en "apporteur de solutions" (qui d’ailleurs résultaient déjà souvent d’une écoute plus ou moins attentive des remarques des opérateurs) mais en "facilitateur de l’expression et de la mise en œuvre de ces solutions par toute l’équipe".
  

  Changez la mentalité et le mode d’appréciation du Middle management et vous installerez dans l’entreprise une démarche d’amélioration continue durable et productive auprés d’un personnel responsabilisé, sans renier les acquis productifs du taylorisme.

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  Par bengalle (xxx.xxx.xxx.85) 3 février 2009 17:54

  Bonjour, Loindelà.
  Pourriez-vous m’indiquer comment vous contacter hors forum ?
  gallez@skynet.be
  Merci

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  Par Pelagicus (xxx.xxx.xxx.89) 12 août 2009 11:40

  Bonjour à tous,
  je rejoins la discussion bien longtemps aprés le dernier message, sans vouloir pour autant relancer un débat qui fut trés riche... Toutefois, j’ai quelques interrogations et peut être certains d’entre vous pourrons y répondre. Je m’intéresse de prés à la maniére dont la prévention des risques (santé - sécurité - environnement) est intégrée aux outils issus du Toyota Production System. Dans le cadre d’une thèse professionnelle, je souhaiterais des témoignages de personne ayant participé à ces outils / travaillé selon ce mode de management . Vous pouvez me contacter au mail suivant : doudana@yahoo.com si vous êtes intéressés.

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