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Les clash de l’éco : quand s’affrontent les visions du business

Au sein de l’entreprise, les divergences de point de vue ne sont pas des signes anodins. Ils sont, au mieux, le symptôme d’un débat qui, parfois, paralyse momentanément la décision ou l’action. Au pire, elles traduisent des déchirures majeures entre les moteurs décisionnels et opérationnels de l’entreprise, et autant de risques pour son avenir.

À l’origine de toute entreprise se trouvent d’abord des hommes et leurs idées. On l’oublie parfois, mais ce sont avant tout ces deux éléments qui font se mouvoir une affaire. Et quand les visions du business divergent au sein d’une même organisation, les enjeux économiques et humains donnent généralement un tour des plus explosifs à la confrontation. On peut ainsi citer toute une série d’exemples qui illustrent les effets de ces divergences dans des entreprises de tous horizons. Mais certains d’entre eux sont particulièrement emblématiques d’un tel contexte.

Michael O’Leary, un management allergénique

À l’étranger, c’est le patron de Ryanair qui fait figure de maître incontesté du dissensus. Michael O’Leary s’est fait connaître pour ses idées atypiques telles que celle de vouloir supprimer les accoudoirs où encore les toilettes pour alléger les avions. En 2010, il a notamment été à l’origine d’une nouvelle déclaration qui a fait grand bruit en interne. Le patron affirmait alors sa volonté de se débarrasser des copilotes afin d’économiser le coût d’un salaire sur les trajets courts. Après avoir irrité les législateurs européens, Michael O’Leary est ainsi parvenu à s’attirer les foudres de certains salariés. L’un d’entre eux, le capitaine Morgan Fischer, pilote de profession, lui a répondu dans une lettre ouverte publiée dans le Financial Times où il suggérait à l’entreprise de changer de patron pour économiser le coût d’un salaire de direction.

Des méthodes managériales excessivement clivantes peuvent suffire à établir de véritables divergences de fond au sein d’une entreprise. Le risque de ce type de confrontation est bien sûr de couper la hiérarchie de sa base de collaborateurs comme l’illustre bien la réaction épidermique du personnel de Ryanair aux communications de son PDG. De telles méthodes sont une porte ouverte à la perte de sens et à la démotivation des salariés de l’entreprise qui, dès lors qu’ils ne font plus confiance à leur patron, ont de grandes chances de douter du bienfondé de toute décision et de tout ordre reçu. Mais si les rapports entre les salariés et la hiérarchie peuvent être à l’origine d’une suspicion certainement paralysante dans l’entreprise, ce n’est rien en comparaison des potentiels dévastateurs d’un désaccord de fonds survenant entre deux partenaires.

La Compagnie du Vent et GDF-Suez, un problème de confiance ?

En 2007, Jean-Michel Germa, fondateur de La Compagnie du Vent, cette entreprise française leader de l’éolien, a pris une décision qu’il a certainement amèrement regretté par la suite : celle de s’associer avec GDF Suez. Cette année-là, le dirigeant a besoin de capitaux pour participer à un appel d’offres visant à implanter quelques-unes des premières éoliennes offshore françaises, au large des côtes de Dieppe. La Compagnie du Vent ouvre donc son capital à GDF Suez en échange du soutien du grand groupe sur cet appel d’offres stratégique. Rapidement toutefois, GDF Suez utilise ses droits d’actionnaire majoritaire pour empêcher la Compagnie du Vent de déposer sa candidature à ce chantier d’envergure et transmet à une autre de ses filiales le dossier préparé de longue date par les équipes de Jean-Michel Germa. Conséquence de ses protestations, ce dernier est même remercié et prié de céder son fauteuil de dirigeant à l’un des lieutenants de GDF Suez. Depuis, Jean-Michel Germa n’a eu de cesse de contester la politique de GDF Suez à l’égard de l’entreprise qu’il a fondée, et qu’il décrit aujourd’hui comme une « coquille » vidée de sa substance au profit du groupe, mais aussi au grand dam des salariés. En août 2011, une psychologue du travail est appelée à intervenir à la Compagnie du Vent, où les maux se font pressants. Quelques mois plus tard, elle déclare : « Vu la réalité de l’entreprise et vu la perception des salariés de cette réalité - double discours, retournements de situation, organisation du travail incomprise, agressivité, conflits, souffrance au travail -, il ne fait aucun doute qu’il faut maintenir l’accompagnement des salariés. »

Un partenariat industriel repose toujours sur la convergence effective des intérêts et de la confiance. Si cet équilibre en vient à être rompu – parce que l’une des deux parties essaie de prendre l’ascendant par exemple – c’est le système tout entier qui menace de s’écrouler. Un retournement de situation est toujours possible, mais la loi de la jungle profite rarement au plus petit. 

Naïve, des cultures professionnelles contradictoires

Les salariés du label français Naïve peuvent en témoigner. Fondée en 1997, cette entreprise de l’industrie musicale est allée de crises en crises, particulièrement en matière de ressources humaines. Les salariés se disent en effet victime d’une direction tyrannique qui ne parvient pas à redresser l’entreprise. Leurs propos, confrontés avec ceux du patron Patrick Zelnick par les soins de Rue 89, sont sans équivoques : « Nous sommes plusieurs à avoir tout donné à cette entreprise, sans jamais compter […]. [Patrick Zelnick] raconte fréquemment son sacrifice pour l’entreprise, mais augmente très peu les salaires, et oublie de dire qu’il s’octroie un salaire bien supérieur à ceux que se versent les autres dirigeants de labels indépendants ». Ambiance invivable, licenciements abusifs, contrats de « copinage » signés au détriment de la rentabilité, menaces aux représentants du personnel : les mots n’ont pas manqué pour décrire les problèmes qui règnent au sein du label. Pour les employés c’est bien simple, cette entreprise érode considérablement plus leur bien-être qu’elle ne l’améliore, et seul son patron semble véritablement profiter de son existence ; « on est à la cour du roi », résument-ils.

Il n’y a pas que les entreprises qui se sentent parfois petites face à un partenaire sans gênes. Les salariés aussi constatent parfois avec effarement la faiblesse du poids que leur accorde leur propre hiérarchie lorsque celle-ci gère les affaires de façon autoritaire et sans concertation. Le management, on l’a vu, peut ponctuellement accroître la distance entre le sommet et la base de l’entreprise. Mais lorsque les divergences sont systématiques, c’est véritablement la culture et la conscience professionnelle des collaborateurs qui sont attaquées. Dans un tel climat de défiance, il n’est plus possible de faire fonctionner une entreprise : il manque tout simplement le ciment qui permettrait à ses différents éléments de collaborer harmonieusement.

En définitive, les désaccords pouvant perturber profondément et durablement la vie d’une entreprise se décomposent en deux types. Les premiers portent sur le choix des moyens – le management, la stratégie de l’organisation –, les seconds portent sur celui des fins – et notamment l’équilibre entre rentabilité financière et progrès humain. Il serait délicat d’affirmer que l’un de ces types est plus dangereux que l’autre pour l’entreprise ; derrière ces désaccords se cachent en effet toujours les aspirations que nourrissent des collaborateurs pour l’entreprise. Consciemment ou non, ces derniers voient les conséquences des choix effectués par l'organisation se matérialiser dans leur quotidien professionnel. Pour le décideur, tout l’enjeu est donc de savoir si ces conséquences seront ou non supportables. De l’échange de points de vue au véritable divorce d’opinion, il n’y a qu’un pas ; d’où l’intérêt pour le niveau « corporate » de savoir faire preuve d’intelligence dans certaines situations.


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Auteur de l'article

Julien Martial


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