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Accueil du site > Actualités > Economie > Les Indicateurs, extension ordinaire de la barbarie technocrate

Les Indicateurs, extension ordinaire de la barbarie technocrate

 
La meilleure façon de gérer de grands systèmes qu’on ait trouvée jusqu’à présent est de s’appuyer sur des indicateurs.
 
On a toutefois souligné le risque qu’il y a à « réduire » la réalité de toute organisation à un système d’indicateurs forcément incomplet : on remplace en effet le réel par un système simplifié virtuel que les décisions visent à optimiser.
 Les décisions ne sont plus orientées sur la cible mais sur ce système virtuel tel qu’il apparaît aux décideurs. Il arrive alors que les décisions prises à mille kilomètres du lieu où elles s’appliquent peuvent paraître très à côté de la cible.
 
Or que fait-on depuis des décennies ? On réduit tout à des indicateurs et à des sondages :
 
La sécurité routière, l’aide sociale et la performance économique. La conduite des organisations, par exemple la fonction publique avec la RGPP (Révision Générale des Politiques Publiques), s’est transformée en un pilotage de quelques indicateurs très orientés gestion économique comme souligné dans le rapport récent remis au ministre du Budget en mars 2010 : http://www.budget.gouv.fr/directions_services/sircom/rap_cornut_gentille_2010.pdf
 
La taille de l’organisation rend pourtant cette façon de faire indispensable.
Cependant le décalage entre l’optimisation du système virtuel et celle du système réel, l’organisation, est perçu de tous, l’encadrement de proximité (qui inclut les directeurs de sites), les syndicats et le personnel.
 
 Quand ceux-ci mettent en doute la justesse ou la pertinence d’une décision, ils sont confrontés à une logique mécaniste ni disposée ni même capable de discernement entre les réalités ressenties et sa concrétisation abusive par les indicateurs.
 
 Les directions pensent bien faire et agissent comme on leur dit de faire, en travaillant avec beaucoup de logique sur l’organisation réduite à des indicateurs. Les employés voient la réalité du terrain et ne peuvent comprendre en quoi les décisions prises répondent à l’intérêt général. D’où le divorce entre hiérarchies et employés propre à notre société et que les moyens informatiques ne font qu’accélérer, produisant le stress des uns et des autres et la perte de crédibilité du modèle de management actuel.
 
Par son approche, le management de bonne foi impose inconsciemment un diktat à apparence logique mais démontrant une absence de discernement quasi fanatique par son inflexibilité et son intolérance et donc aux conséquences révoltantes, démobilisantes et appauvrissantes.
On a ré-institué ce contre quoi Voltaire s’est battu toute sa vie et l’on génère de la schizophrénie administrative et citoyenne.
 
Comment sortir du piège de la technocratie ?
Il faut que les actionnaires, dirigeants et financiers voient l’impact de l’Etat d’Esprit et du Bien Etre dans son Travail sur la performance, donc compléter le tableau de bord de quantificateurs pouvant objectiver le subjectif.
 
Il faut aussi que les managers aient un guide sûr (Boussole du Management) pour savoir que faire pour agir sur l’état d’esprit des collaborateurs afin d’aligner leurs aspirations sur leurs perceptions et que le bien être et la qualité de vie au travail (sources l’ANACT et l’IRSST du Québec) soit un axe d’alignement de la Performance Globale de leur organisation (économique, qualité de service).
Les méthodes actuelles sont insuffisantes. C’est pourquoi certains auteurs ont développé l’indicateur « état d’esprit »* et l’IBET**, l’Indice du Bien Etre au Travail, fondés sur les théories des parties prenantes (TPP) et du Management socio économique. Celles-ci rendent compte de façon conventionnelle de l’économique et du social des organisations et sont donc compatibles avec le principe constitutionnel français du dialogue social, voir avec les recommandations du rapport STIGLITZ.
 
*Enseigné à l’ENA et au CEA dans le module sur les dangers conduit par Gilles Pelsy, X-Mines.
*Enseigné à l’École Centrale de Lyon et dans plusieurs autres écoles en France et en Suisse.
RUPERT (R.).- La réponse à la complexité avec la Boussole du management. AG1580, éd. Techniques de l’Ingénieur, traité L’Entreprise industrielle. janv.2005. Rédacteur en chef : Jean-François Vautier, Commissariat à l’Énergie Atomique.
**IBET , L’Indice du Bien Etre au travail : http://www.green-logistique.fr / http://www.carnetsdubusiness.com/

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5 réactions à cet article    


  • Kalki Kalki 7 septembre 2010 11:43
    « La taille de l’organisation rend pourtant cette façon de faire indispensable. »

    On peut arretter de vouloir contrôler :
    1) on se rend compte qu’on été pas forcément indispensable, et qu’on avait juste l’illusion du controle : surtout dans un système technocrate : la machine comme vous dites est capable de gérer beaucoup plus d’indicateurs que des humains : échec et mat : meme au niveau politique et économique ( au sens monétaire, et matériel )
    2) On se alors rend compte que l’autoorganisation fait partie du système

    • L’intelligence, la conscience ne sont pas qu’assigné aux « êtres humains ». Ceci est la dernière blessures narcissiques : l’être humain n’est pas le centre du monde.


    • victor waknine victor waknine 7 septembre 2010 13:10

      merci pour votre remarque, j’en tiendrais compte


    • JL JL 7 septembre 2010 11:55

      Entre la réalité et l’idée que le décideur s’en fait, il y a toujours eu et il y aura toujours une distorsion plus ou moins conséquente.

      Plus le nombre de « couches » est important - hommes ou indicateurs -, et plus la distorsion est dangereuse : c’est ce qui fait dire que le pouvoir rend fou. Je crois que ce n’est pas la peine d’en dire plus.


      • paul 7 septembre 2010 14:33

        Les méthodes du management participatif venues d’ Outre Atlantique sont appliquées en France
        depuis une bonne trentaine d’années, y compris dans les administrations .
        Elles ont pour but d’intégrer dans le système productif « les aspects sociaux-affectifs » .
        Dans quel but ? le principe simple est que celui qui se sent mieux dans son travail est plus
        productif , et l’entreprise en bénéficie . Bien sûr .

        En fait les managers, et plus simplement tout cadre, tout dirigeant, et tout DRH, avec la pression des échelons supérieurs, utilise ce moyen pour rendre chacun responsable de la bonne marche de l’entreprise . En cas de problème ou de dysfonctionnement, chacun se trouve culpabilisé à son niveau .C’est un moyen de pression que toute la hiérarchie utilise sur l’échelon inférieur . Les vrais critères restent : productivité et rentabilité .

        On a vu les dégâts de ces méthodes chez France Télécom ou chez Renault .
        En effet ,les indicateurs sont très bien orientés avec ces vrais critères .
        Aucune illusion sur l’impact du rapport Stiglitz sur le cerveau sarkozien .Le logiciel de ces
        gens ne peut changer .Seul l’habillage du management change .
        Si changement il y a, il ne peut venir que de ceux qui subissent le plus : mais tout est fait justement pour que la base ne puisse pas s’organiser (faible taux de syndicalisation) .


        • frugeky 8 septembre 2010 10:02

          L’utilisation de ces outils de management impose une augmentation des personnels administratifs aux dépends de ceux qui sont, font, le coeur des métiers. C’est particulièrement flagrant dans le monde de la santé où on assiste à une élévation de l’encadrement au détriment des soignants.

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