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Le management écologique, l’intelligence relationnelle au sein de l’entreprise

Les profits des sociétés du CAC 40 augmentent de 20% par an en moyenne, ceux de l’ensemble des entreprises françaises stagnent. Ce n’est pas un scoop, la globalisation est génératrice d’inégalités. Une réalité qui fait souvent la une de l’actualité à travers les situations de délocalisations ou de licenciements massifs dont le protagoniste, au banc des accusés, demeure le profit. Reste que la réalité de l’économie française est majoritairement composée de TPE et de PME. A leur tête, des chefs d’entreprise, des managers, dont l’objectif principal est la rentabilité. Des acteurs du management ni philanthropes, ni philosophes mais qui travaillent avant tout avec le facteur humain. Or, « manager l’homme » suppose de maîtriser un art, celui de l’intelligence relationnelle.

Sylviane B., quinquagénaire, est responsable de secteur au sein d’un groupe bancaire. Ambitieuse et riche d’une longue expérience professionnelle au sein du groupe, ce poste de middle management lui a été confié il y a deux ans. L’entreprise lui a proposé une formation au management avant de prendre ses fonctions. Mme B. a suivi l’enseignement avec la conscience professionnelle qui lui est reconnue. La prise de fonction s’inscrivait dans le cadre d’une fusion acquisition. Le manager aurait donc à gérer des collaborateurs de son groupe (celui qui a été absorbé), rompu à une certaine méthode de travail plutôt dirigiste et laissant assez peu de marge de manoeuvre, ainsi que des nouveaux collaborateurs de l’autre groupe (celui qui a absorbé), qui avaient évolué dans un contexte professionnel accordant une certaine place à la prise d’initiative.

Mme B., personnalité autoritaire et inflexible qui s’ignorait, n’avait pas choisi, pour l’exercice de sa nouvelle fonction, la mise en application du management participatif. Elle l’estimait un peu trop "laxiste" à son goût. Elle pensait d’ailleurs, à juste titre, que la théorie du management n’est pas un concept à appliquer à la lettre mais que le manager doit avant tout composer avec sa personnalité et son professionnalisme.

Une réalité à teinter de nuances car le manager, au-delà de toutes les formations théoriques dont il a pu bénéficier, doit, pour être reconnu et opérant, être doté de certaines qualités. Des atouts que l’on retrouve dans « l’intelligence émotionnelle » définie par Daniel Goleman comme étant « l’empathie, l’aptitude à se motiver ou à persévérer dans l’adversité, à maîtriser ses pulsions et à attendre avec patience la satisfaction de ses désirs, la capacité de conserver une humeur égale et de ne pas se laisser dominer ». Il s’agit donc de bien se connaître et de ne pas se laisser dominer par ses peurs et ses émotions. La connaissance de soi, cette aptitude tournée vers l’intérieur, Goleman la nomme « intelligence intrapersonnelle ». « L’intelligence personnelle » permet quant à elle de développer quatre capacités, celles de diriger, d’entretenir des relations, de résoudre les conflits et d’analyser les rapports sociaux. Enfin « l’intelligence interpersonnelle » est définie comme étant "l’aptitude à comprendre les autres, ce qui les motive, leur façon de travailler, comment coopérer avec eux." Une qualité indispensable pour toutes les personnes qui occupent des postes à responsabilité. L’intelligence émotionnelle réunit donc un ensemble de qualités indispensables pour un management écologique. Des qualités que le manager se doit de développer pour s’inscrire dans un développement durable de son action.

Mme B. ne semblait pas avoir pris conscience de ces aspects inhérents à sa fonction ; elle partait du principe que les méthodes de travail de son groupe avaient fait leurs preuves. Son travail, pensait-elle, consisterait à convertir les nouveaux collaborateurs. La responsable du service n’avait toutefois pas manqué de retenir, lors de sa formation, que l’écoute demeurait un outil important de management. Aussi prit-elle le temps d’écouter les doléances de collaborateurs qui avaient le sentiment de perdre la confiance, la responsabilité et, de fait, le respect qui leur avait été accordé durant de nombreuses années au sein de l’ancien groupe. L’écoute de Mme B. était toutefois factuelle, sans empathie et donc néfaste puisque le manager n’envisageait, in fine, aucune forme de dialogue social. Il n’y avait donc pas de congruence entre la pensée, la parole et l’action de la responsable. Or le manque de congruence est très rapidement perçu par tout interlocuteur, il entraîne de manière insidieuse un sentiment de non-cohérence, de trouble, voire celui d’être dupé.

Toutefois, l’ambiance conflictuelle de travail n’empêcha pas le manager d’aller jusqu’au bout de sa méthode, voire de sa manière d’être ("le savoir-être" dit-on dans le large champ de la psychologie), Mme B. venait régulièrement vérifier le travail de chacun, ne manquait pas de donner des consignes strictes, rappelait à l’ordre ceux qu’elles estimaient ne pas être à la "hauteur", se privant ainsi du bénéfice de la méthode du panachage qui consiste à proposer une certaine prise d’initiative, à la fois de manière collective pour favoriser la solidarité et de manière individuelle pour renforcer la motivation et l’investissement de chacun. Au fil des mois, les erreurs se sont accumulées. Le groupe qui avait joui d’une certaine marge de manoeuvre par le passé incitait peu à peu l’autre groupe à ne pas accepter ce qui était vécu comme de l’autoritarisme. Une certaine forme de résistance passive s’installa puis des plaintes commencèrent à être adressées à la direction. Enfin, les deux groupes se sont réunis pour former un noyau de résistance autour du même combat. En fin d’année 2006, les objectifs du service n’étaient pas atteints. Sylviane B. qui voulait être perçue par sa hiérarchie comme un manager efficace et irréprochable, fut convoquée, puis un audit fut programmé pour le début de l’année 2007.

Une situation qui illustre combien un management qui ne prend pas en compte l’écologie, soit l’équilibre des personnes et du système (l’équipe, le service), ne peut, à terme, être opérant. Le travail peut être et doit être source d’épanouissement humain. Loin d’être angélique, cet énoncé n’occulte pas le fait que l’objectif final du manager reste le résultat. Mais il ne peut, pour l’atteindre, faire l’économie d’une éthique de management qui reposera essentiellement sur l’intelligence relationnelle des rapports professionnels. Dans l’exemple cité, le manager a besoin de travailler sur un manque de confiance qui l’amène à tenter de tout maîtriser pour se rassurer. Ce défaut d’assurance qui n’est pas, contrairement aux idées reçues, de nature féminine, empêche le manager de déléguer et d’accorder sa confiance aux collaborateurs qui le méritent. Ces derniers ont alors le sentiment d’être infantilisés, sentiment qui entraîne, à juste titre, de la résistance. Empêchés en terme de prise d’initiative, ils ne peuvent exercer leur potentiel de créativité qui est pourtant une valeur ajoutée pour l’entreprise. Mais le plus inacceptable pour les protagonistes reste le manque de confiance et, par voie de conséquence, de respect qu’ils perçoivent du manager. En terme d’analyse transactionnelle, le collaborateur est mis en posture d’enfant face à un manager-parent dit "persécuteur". Quelle harmonie peut découler de ce type de relation professionnelle ? Le champ systémique nous apprend également que ce type de fonctionnement ne peut que s’aggraver puisque lorsque chaque individu du système (un système est composé d’un minimum de deux personnes qui entrent en interaction) renforce sa position de défense, il induit une réciprocité. En d’autres termes, plus le manager persiste, plus les collaborateurs résistent. Le manager perd de plus en plus confiance et ressent le besoin de tenter de maîtriser la situation pour se rassurer. Il va donc renforcer sa position autoritaire de contrôle qui ne manquera d’accentuer les sentiments négatifs des collaborateurs qui accentueront à nouveau leur attitude de résistance. Une spirale qui ne cessera qu’avec l’intervention d’un tiers.

L’écologie du management repose donc sur des concepts simples de la psychologie humaniste. Ecouter avec un minimum d’empathie, accorder sa confiance lorsque le collaborateur a prouvé qu’il était digne de la recevoir et mettre en valeur les compétences. Mais aussi proposer à chacun de travailler autour de ses points faibles, favoriser la prise d’initiatives, source de créativité et potentiel de richesse pour l’entreprise ; considérer à la fois l’individu, le groupe, ainsi que l’individu dans le groupe. Enfin avoir conscience que l’autre est souvent tel que nous le percevons, c’est être capable, en tant que manager, de se remettre en question.

L’axe du management doit être clair, juste et cohérent. Autant de conditions d’un contexte de travail qui induit une certaine harmonie des relations professionnelles. Une intelligence relationnelle qui ne peut que réduire les tensions, les conflits, le sentiment d’insatisfaction, le manque de motivation et le turn-over. Un contexte propice au développement de la culture d’entreprise. Une éthique managériale qui tend nécessairement vers une plus grande rentabilité de l’entreprise dans un schéma de véritable développement durable.

Isabelle Buot-Bouttier


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17 réactions à cet article    


  • La mouche du coche La mouche du coche 1er mai 2007 12:08

    J’en ai marre de ce genre d’article où les salariés sont pris pour des animaux dont il faut bien aménager la cage. smiley

    Allez, je vais aller respirer un brin de muguet moi, cela me calmera. smiley


    • maxim maxim 1er mai 2007 13:13

      eh oui ,bien sur ce serait bien beau ,mais lorsque quelqu’un est promu à la tete d’un groupe important ,on attend de lui des resultats immediats ....d’autant plus qu’il est ejectable à merci ....

      derriere,il y a les actionnaires qui poussent et se foutent royalement des conditions de travail et de la maniere dont le Boss du moment manage son staff ....

      c’est certain que si l’on prenait le temps de se mettre en harmonie ,valoriser les competences et les dispositions de chacun ,les conditions de travail et le rendement meme s’en trouveraient bonifiés .....

      et puis il y a la concurrence feroce entre plusieurs Majors et le promu qui flanche est aussitot remplacé par un plus vorace ......

      peut etre qu’avec le temps ,on prendra les bonnes solutions que vous avancez ,mais il faut laisser le temps au temps .......


      • tvargentine.com lerma 1er mai 2007 13:55

        Vous dites « L’écologie du management repose donc sur des concepts simples de la psychologie humaniste. Ecouter avec un minimum d’empathie, accorder sa confiance lorsque le collaborateur a prouvé qu’il était digne de la recevoir et mettre en valeur les compétences »

        Vous faites parti de quelle secte pour tenir de tel propos ?

        Toute votre argumentation pour tenir un discours que les scientoloque ne renierait pas mais de toute évidence vous avez la même clientèle,celle des bobos

        C’est assez étonant de le lire ici... smiley

        ..


        • Céline Ertalif Céline Ertalif 1er mai 2007 15:12

          Bonjour,

          Je m’étonne que la première réaction à cet article commence par « j’en ai marre de ce genre d’article (...) », parce que c’est le genre de sujet n’est jamais traité sur Agoravox.

          Ayant quelque expérience de direction, dans le contexte particulier d’une collectivité locale, où le patron est généralement collégial, je trouve cet article bien théorique, même si le message principal est d’abord un pertinent rappel au simple bon sens.

          Le management consiste souvent en une approche finalement assez politique de la conduite d’une entreprise ou d’une administration. Dit autrement, le problème est toujours de faire faire. Ce que je peux en dire, c’est que plus on est enserré par des règles contraignantes (conventionnelles ou statutaires), plus on a besoin de bons managers dont les qualités attendues sont les suivantes : capacité à anticiper les situations personnelles et les effets de dynamique de groupe, capacité à impulser un projet collectif, capacité à exploiter toutes les opportunités de changement.

          Mais alors, Isabelle, soyons concrètes ! Considérant que le quotidien Agoravox n’est pas un travail puisqu’il a une édition le 1er mai, que penses-tu de la disparition de Tall et de ses articles du point de vue de l’intelligence relationnelle ?


          • Max Pintcy 2 mai 2007 10:26

            Tall est parti écoeuré par les agressions quotidiennes d’un voyou qui a déjà « éliminé » bien d’autres auteurs sur ce site. Ce voyou étant un désoeuvré pour qui Agroravox est un « territoire » dans lequel il se joue une véritable 2nd live en utilisant une galerie de divers persos virtuels afin de créer un faux effet de groupe.

            La manipulation a été démasquée et dénoncée par Tall, mais la direction n’a pas suivi. Tall est donc parti avec d’autres auteurs, laissant le voyou toujours présent qui s’est même permis de se vanter après coup de sa « victoire », et de menacer son « ennemi » de toujours du même sort ici :

            http://www.agoravox.fr/article.php3?id_article=22687#commentaire1099485


          • Max Pintcy 2 mai 2007 10:52

            Enfin, point de vue du style, Tall n’était pas du niveau d’Agoravox, il perdait son temps ici, il suffit de lire cet article-ci pour s’en rendre compte :

            http://www.agoravox.fr/article.php3?id_article=20946

            Et dans un tout autre genre, il proposait des solutions concrètes intéressantes, là où d’autres pleurnichent et raisonnent à coups de poncifs et de faux simplismes :

            http://www.agoravox.fr/article.php3?id_article=22040

            Il faut bien admettre que ce n’est pas le niveau habituel d’Agoravox, tout ça.


          • Céline Ertalif Céline Ertalif 2 mai 2007 19:26

            Oui, mais Max ne peut pas partir...


          • Max Pintcy 2 mai 2007 19:47

            Mais il est déjà parti. Il est juste passé pour te serrer la pince smiley


          • Gasty Gasty 1er mai 2007 15:18

            @BUOT-BOUTTIER

            Vos écrits sont d’une parfaite justesse. Je comprend que la vérité dérange ceux qui doivent prendre tous les soirs un comprimé pour dormir.

            Les responsabilités sont stressantes, mais partagés avec de vrai collaborateurs plutôt que des adversaires tout devient plus facile. Le partage des responsabilités, ça aussi il faut le revoir.

            Sur ce contrat je suis le responsable, tu es mon adjoint.

            Demain :

            Sur ce contrat je suis ton adjoint, tu es le responsable.

            Afin de mieux comprendre ce qui repose sur les épaules de l’autre et par conséquent sur ses propres épaules.

            Déjà comprendre et respecter le travail accompli par chacun.


            • La mouche du coche La mouche du coche 1er mai 2007 16:01

              Voila un commentaire intéressant de Gasty, parce qu’il apporte une première solution concrète quand cet article ne fait que demander aux dirigeants d’être parfaits, ce qui en restreint de beaucoup sa portée.

              La notion de COLLABORATEURS suggéré par Gasty est à mon avis une bonne clef de la gestion des équipes : à deux, on fait beaucoup moins de bêtise. On peut se partager les compétences, les reponsabilités, etc. ... Et on sort de la notion du supérieur = papa = grand chef, c’est fondamental. smiley

              Gasty a bien parlé : Avec quelques mots son commentaire dépasse l’article smiley


            • Céline Ertalif Céline Ertalif 1er mai 2007 16:34

              Le modèle groupes de projet, c’est bien. Je ne suis en rien contre ce que dit Gasty, sauf que moi je dois faire tous les jours avec un statut qui dit qu’il y a des salariés dans les catégories A, B et C !


            • La mouche du coche La mouche du coche 1er mai 2007 17:35

              Contrairement à ce que l’on dit partout, la fonction publique n’est pas forcément une mauvaise entreprise. Car elle incite, pour avoir de l’avancement, à changer de postes tous les quatre ans environ. C’est une bonne chose. smiley

              le problème est ceux qui ne bougent plus (quelque soit leur niveau A, B, C). Ils deviennent indéboulonnables. Ils s’encroutent et l’on ne peut plus rien faire avec eux. à mon avis le mieux est de ne plus travailler qu’avec les quelques autres qui aiment ce qu’ils font et le font. smiley

              Mais à mon avis Gasty a soulevé un vrai problème : les postes à responsabilité devraient pouvoir être managés à deux et cela, ce n’est pas prévu smiley


            • Céline Ertalif Céline Ertalif 1er mai 2007 17:46

              Dans le public, on est enfermé dans un grade mais pas dans un métier. Et c’est parfois une bonne chose de pouvoir facilement passer d’un métier à un autre métier. Reconnaissons tout de même que le management dans le secteur public n’est pas terrible dans son ensemble, même si cela va souvent mieux chez les hospitaliers et les territoriaux.


            • La mouche du coche La mouche du coche 1er mai 2007 19:55

              Curieux Céline, je pense tout le contraire de vous sur tout. Nous allons nous disputer tout le temps et finir par nous embrasser smiley

              Vous dites : « le management dans le secteur public n’est pas terrible dans son ensemble » C’est une banalité que je n’ai jamais rencontré pour ma part. Quand la personne est compétente, privé ou public, elle bosse et la structure n’y fait rien là-dedans. Dans le privé, quand une personne ne veut rien faire, et bien elle n’est pas si « virable » que cela : c’est un mythe urbain. smiley

              Mon épouse travaille précisemment dans l’hospitalier et ne me raconte pas ce secteur aussi extraordinaire que vous l’imaginez. Il est pourtant très efficace : Les malades sont soignés. smiley


            • maxim maxim 1er mai 2007 16:31

              dans ma vie professionnelle ,j’ai ete responsable et ensuite mon propre patron avec du personnel ....

              dans les deux cas,je parle du privé bien entendu ,dans les deux cas donc,il y a un objectif chiffré à atteindre journellement pour atteindre les quotas hebdomadaires et mensuels ......

              donc que vous soyez patron ou responsable ,il faut respecter ces objectifs et les ameliorer ,il faut assurer les salaires les commissions pour le personnel interessé ayx resultats ,les fonds pour alimenter la tresorerie et jongler pour compenser les pertes ,ou les retards ou les reports de paiement des clients ......

              en un mot le droit à l’erreur n’est pas permis ...

              un responsable salarié qui n’est pas à la hauteur de son poste est viré ....

              un entrepreneur qui n’est pas à la hauteur perd son affaire .....

              vous imaginez dans une grande entreprise au cac 40 que celui qui est nommé administrateur ou directeur general est sous pression constante comme je l’avais relaté plus haut .....

              la pression est pratiquement la meme dans une pme ( avec les differences que tout le monde comprend bien sur ...tout etant affaire de proportion ) .....

              la pression donc existe bien ,et lorsque vous prenez un collaborateur ,il faut qu’il soit operationnel le plus rapidement possible qu’il s’adapte vite ,qu’il agisse dans l’interet de la societe ,qu’il fasse abstraction de ses problèmes persos .....

              en un mot ,qu’il fasse son boulot le mieux possible ,il sauvegarde sa place ,il gagne bien sa vie si il est performant ,il s’investit à fond pour la société ......

              li faut des gens forts mentalement ,qui ont envie de se battre ,des gagnants .....

              et la concurrence etant impitoyable ,la vie devient aussi impitoyable ....

              dans mon premier commentaire ,j’avais reconnu que si on en avait les possibilités ,ce que vous proposez serait peut etre l’idéal ,mais ça ne sera pas encore pour tout de suite ,les conditions actuelles ne le permettent pas .....


              • rouge 2 mai 2007 10:49

                Je ne me suis pas inscrit sur ce site pour y trouver les mêmes articles publicitaires et managériaux « modernes » que sur le « journal du net »... dommage


                • Barbathoustra Barbathoustra 9 août 2007 02:27

                  Manque de motivation, coopérer, dialogue social, favoriser la solidarité, l’investissement de chacun, résistance passive, équilibre des personnes et du système, etc, etc ...

                  culture d’entreprise = micro collectivisme pour les micros états entreprises ?

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