Le système Toyota : le Kaizen

Un système de production, le TPS, devenu source d’inspiration pour les industries du monde entier ; une philosophie de l’amélioration continue au quotidien, le Kaizen, comme levier de l’excellence ; des méthodes de production allégée reprises par des organisations de tous les secteurs au travers du « Lean Manufacturing »... La fameuse « Toyota Way » n’a pas volé l’engouement qu’elle suscite ; cette année, le nouveau champion japonais souffle ses 70 bougies et se félicite de sa triple couronne : numéro un du marché mondial de l’automobile, précurseur de la protection de l’environnement grâce à la technologie hybride, et modèle planétaire en termes de culture d’entreprise.

Le succès du toyotisme repose avant tout sur « une série de concepts qui semblent évidents, mais qui sont à l’origine du "trust Toyota" dans les études de fiabilité et de qualité », indique Christian Daniel, fondateur de Lean Key, un cabinet spécialisé dans les méthodes du Toyota Production System. Elimination totale du gaspillage, traitement immédiat de tout problème, privilège donné au « terrain » et à l’expérience pratique des employés... Loin de faire appel à de savantes théories, la réussite du constructeur nippon est avant tout affaire de bon sens, de pédagogie, et de déploiement intelligent des ressources. Une formule indiscutablement efficace au vu des résultats, et qui ne va pas sans donner un éclat tout particulier à la « légende Toyota ».

En 1937, Kiichiro Toyoda fondait officiellement Toyota Motor Corporation à partir de la division auto de l’entreprise de métiers à tisser familiale. Sept décennies plus tard, la firme devait devenir leader mondial. Et son système de production, une référence pour le monde entier notamment grâce au Kaizen - littéralement, « amélioration permanente », une somme de principes permettant de soutenir durablement une démarche de progrès. Pierre angulaire de l’ascension de Toyota, le Kaizen s’exprime au travers d’un souci constant du détail ; quotidiennement, chaque employé recherche le meilleur geste, la meilleure pratique qui permettra d’allier qualité et économie. Côté encadrement, la rigueur dans l’exécution fait pencher la balance en faveur de l’allègement du management, soutenu par les outils du Lean Manufacturing tels que le jidoka (détection automatique de défauts), le kanban (système de réduction des stocks) ou encore le poka yoke (traque des erreurs).

Un rayonnement croissant

D’abord mis à l’œuvre au sein des ateliers de production eux-mêmes, le Toyota Production System s’est progressivement étendu jusqu’aux fournisseurs, avant d’être repris par les concurrents... puis par des industries et administrations d’activités diverses, au point d’être considéré par certains cabinets spécialistes en TPS comme un modèle exportable et applicable à toutes les organisations.

« Rien qu’en France, rappelle Christian Daniel, les successeurs de Toyota sont nombreux : il s’agit dès 1992 de Valeo, avec les 5 Axes et le Système de Production Valeo (SPV), et puis plus récemment Danone et son DaMaWay (Danone Manufactuing Way), mais également Renault, Faurecia, LVMH, BNP Paribas, France Telecom... mais aussi des services d’urgence de l’hôpital Beaujon à Clichy ! L’application des principes promus par Toyota y a permis une réduction de 30 % de l’attente, ce qui permet de sauver des vies dans le pur esprit Kaizen... » Le géant nippon entraînerait donc dans son sillage des enseignes du monde entier.

L’inexorable ascension

Avec 147 milliards d’euros en bourse, Toyota pèse plus de 40 % du secteur automobile mondial, soit davantage que General Motors, Ford, Volkswagen, Honda et Renault réunis. Après avoir doublé Ford en 2003, puis General Motors en 2007, le groupe affiche une croissance dynamique à l’étranger : présent dans 26 pays, au travers de 46 sites, Toyota détient en outre 12,6 % du marché américain.

En Europe, on retient le site de Valenciennes, mais aussi les usines de République tchèque en collaboration avec PSA Peugeot-Citroën, où sont façonnées les Yaris. De plus, le groupe gagne en visibilité depuis l’ouverture du « Rendez-vous Toyota » sur les Champs-Elysées, monumentale vitrine conçue par le designer français Ora-Ito à la touche élégante, futuriste et qui rappelle le Show-Room de la marque sur l’île artificielle d’Odaïba, à Tokyo... Quoi de plus normal alors que de viser un objectif de vente ambitieux - 10 millions de véhicules, une première mondiale pour un constructeur - pour 2010... La recette de cette popularité au-delà de l’archipel ? Un souci constant de correspondre aux attentes locales : « Nous essayons d’adapter notre production et nos ventes afin de répondre aux besoins de nos clients dans tous les pays. » (Katsuaki Watanabe, PDG)

La « Toyota Vision »

Cette expression que l’on doit à la revue de la bourse de New York salue non seulement l’excellence financière de la compagnie mais aussi sa faculté à privilégier des choix technologiques prémonitoires... C’est au travers d’une politique réactive, à l’écoute des besoins des usagers, que le constructeur japonais a pu prendre une longueur d’avance décisive sur ses concurrents en termes de protection de l’environnement. Avec la Prius, figure de proue des voitures économes en carburant, Toyota s’est bâti une réputation du constructeur automobile « vert ». Pionnier dans de nombreux domaines de production, le groupe a également su ménager des relations très fiables et fortes avec ses fournisseurs, par exemple dans le secteur électronique, très impliqué dans la technologie hybride...

L’esprit de service

L’ultime botte secrète de Toyota, c’est certainement la recherche de la satisfaction de la clientèle. « L’innovation telle que l’entend Toyota n’est efficace que si elle répond aux besoins du marché, dans une optique de sur-mesure », souligne Christian Daniel, dont le cabinet de conseil Lean Key applique et enseigne les méthodes Toyota dans des secteurs aussi variés que la plasturgie, le câblage, l’agroalimentaire ou la biotechnologie. « Associée au Kaizen et à une politique commerciale flexible, elle donne des résultats à la mesure de ceux de Toyota. » Encensée dès 1983 par Peters et Waterman dans leur best-seller : Le Prix de l’excellence comme la marque la plus « à l’écoute du client », Toyota n’a pas cessé d’incarner l’ambition de Kamiya Shotaro, premier responsable des ventes du groupe : « Le client d’abord, le concessionnaire ensuite, le constructeur enfin. »

Le triomphe modeste

« La seule chose qui importe, c’est d’être le premier en qualité. » La devise de Watanabe Katsuaki a fait des émules. Les outils du Lean Manufacturing tels que Christian Daniel les promeut à Lean Key ont pour but de répondre à cette suprême exigence. « L’autonomation (jidoka), la production juste-à-temps, le Kaizen : ce sont les piliers de l’ascension de Toyota, mais ils constituent un effort quotidien qui interdit de se reposer sur ses lauriers. Une fois cet état d’esprit acquis, on s’aperçoit que l’amélioration est infinie. Toyota nous propose un modèle dynamique qui se renouvelle constamment. » Serait-ce à cause de ses origines provinciales (le site originel de Nagoya ayant dû lutter avec le géant de la capitale, Nissan) que Toyota cultive une certaine humilité ? Ou pour ne pas déroger aux valeurs originelles de la maison, à savoir l’égalitarisme et la modestie ?... Stratégique et identitaire, l’absence de spectaculaire en ces temps de consécration laisse présager de nouvelles conquêtes inattendues de la part du septuagénaire le plus fringuant de l’année 2007. Bienvenue dans l’ère Toyota...

Le Lexique Toyota

Toyota Way : « valeurs maison » de Toyota, système de pensée mettant en avant la connaissance particulière du terrain, l’implication des team members et l’amélioration permanente.

TPS ou Toyota Production System : outil managérial de Toyota, permettant de résoudre les problèmes après qu’ils ont été identifiés, et reposant notamment sur les trois piliers que sont le Jidoka, le Kaizen et le Juste-A-Temps (JAT)

Jidoka : signifiant transfert de l’intelligence humaine à la machine (autonomation). C’est un ensemble de systèmes de détection des non-conformités qui permet d’arrêter la production, soit manuellement soit automatiquement, pour ne pas produire des pièces mauvaises.

Kaizen : philosophie de l’amélioration continue, ou « progression pas à pas vers l’excellence » fondée sur la responsabilisation et l’autonomie de chaque membre de l’équipe et la lutte ininterrompue contre les gaspillages.

Juste-à-temps : fabriquer ce qui est nécessaire, lorsque cela est nécessaire et en quantité voulue (inspiré des drugstores).

Lean Manufacturing : littéralement traduit par « mince » ou « production allégée », le « lean » propose un allègement des processus et leur optimisation afin de retirer le gaspillage et de se focaliser sur la valeur ajoutée.

par Jmarechal mercredi 5 septembre 2007 - 11 réactions

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Par Vincent (xxx.xxx.xxx.252) 5 septembre 2007 12:01

Bon que dire à propos de cet article :

Déjà une première chose, êtes vous actionnaire de Lean Key ou amis avec l’un de ses dirigeant, car citer autant de fois ce cabinet de consulting me choque un peu, promo déguisée en article informatif ?

Sinon en temps que Chef de projet d’amélioration continue utilisant les méthodes 6 sigma et Lean Manufacturing, je pense simplement que la méthode lean Manufacturing, qui au passage pour moi signifie :

rendre mince les process et processus en les allégeant des toutes les opérations sans valeur ajoutée.

n’est ni plus ni moins que du bon sens et de la rigueur.

Notre souci à nous Français et latins de surcroit est que nous avons du mal à appliquer à la lettre les instructions qui nous sont données, lisez-vous souvent la notice avant de monter un meuble ou d’utiliser un appareil, non !

Effectivement vous savez faire mais parfois un détail vous oblige à tout recommencer, les Japonais et les Nordiques, eux, ben ils lisent avant, ils écoutent et ensuite ils font.

Alors c’est certain, les méthodes Toyotistes peuvent paraître castratrices, peuvent sembler ne pas laisser assez d’autonomie alors qu’en fait c’est l’inverse, mais certain de nos petits chefs d’équipe lisent la moitié des mots et ne comprennent pas la philosophie Lean.

En effet dans l’absolu chaque opérateur à le pouvoir d’arrêter une chaîne d’assemblage s’il constate un défaut.

Allez expliquer ça à un opérateur sur chaîne de chez PSA ou Renault, il vous répondra que lui ne peut rien et qu’il doit demander à son chef, qui lui demandera à un autre chef et ainsi de suite, jusqu’à ce qu’il y ait une bonne centaine de voitures sur un parking à reprendre sans pour autant que l’on sache d’où vienne le défaut !!!!!

C’est dommage pour nous, mais je pense que notre culture latine nous oriente beaucoup plus vers la créativité que vers la production de masse. Car aujourd’hui quand vous allez au boulot pour la plus part d’entre nous c’est pour gagner votre croûte, pas pour le plaisir et encore moins pour la fierté que vous avez d’appartenir à une entreprise.

Donc oui le Toyotisme est pour moi une méthode valable mais difficilement applicable à notre société et cela est principalement culturel.

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Par ZEN (xxx.xxx.xxx.200) 5 septembre 2007 11:17

Le monde enchanté de Toyota ?

L’autre volet des pratiques toyotiennes, à deux pas de chez nous :

http://www.place-publique.fr/articl...

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Par ZEN (xxx.xxx.xxx.200) 5 septembre 2007 11:17

Le monde enchanté de Toyota ?

L’autre volet des pratiques toyotiennes, à deux pas de chez nous :

http://www.place-publique.fr/articl...

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- Par La mouche du coche (xxx.xxx.xxx.63) 6 septembre 2007 09:07
  
  Ce que je veux dire c’est qu’il est ridicule de parler du système de fonctionnement d’une entreprise en ne lisant que l’information qu’en donnent les dirigeants. Il faut aller voir SUR PLACE ; :_/
  
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Par Vincent (xxx.xxx.xxx.252) 5 septembre 2007 12:01

Bon que dire à propos de cet article :

Déjà une première chose, êtes vous actionnaire de Lean Key ou amis avec l’un de ses dirigeant, car citer autant de fois ce cabinet de consulting me choque un peu, promo déguisée en article informatif ?

Sinon en temps que Chef de projet d’amélioration continue utilisant les méthodes 6 sigma et Lean Manufacturing, je pense simplement que la méthode lean Manufacturing, qui au passage pour moi signifie :

rendre mince les process et processus en les allégeant des toutes les opérations sans valeur ajoutée.

n’est ni plus ni moins que du bon sens et de la rigueur.

Notre souci à nous Français et latins de surcroit est que nous avons du mal à appliquer à la lettre les instructions qui nous sont données, lisez-vous souvent la notice avant de monter un meuble ou d’utiliser un appareil, non !

Effectivement vous savez faire mais parfois un détail vous oblige à tout recommencer, les Japonais et les Nordiques, eux, ben ils lisent avant, ils écoutent et ensuite ils font.

Alors c’est certain, les méthodes Toyotistes peuvent paraître castratrices, peuvent sembler ne pas laisser assez d’autonomie alors qu’en fait c’est l’inverse, mais certain de nos petits chefs d’équipe lisent la moitié des mots et ne comprennent pas la philosophie Lean.

En effet dans l’absolu chaque opérateur à le pouvoir d’arrêter une chaîne d’assemblage s’il constate un défaut.

Allez expliquer ça à un opérateur sur chaîne de chez PSA ou Renault, il vous répondra que lui ne peut rien et qu’il doit demander à son chef, qui lui demandera à un autre chef et ainsi de suite, jusqu’à ce qu’il y ait une bonne centaine de voitures sur un parking à reprendre sans pour autant que l’on sache d’où vienne le défaut !!!!!

C’est dommage pour nous, mais je pense que notre culture latine nous oriente beaucoup plus vers la créativité que vers la production de masse. Car aujourd’hui quand vous allez au boulot pour la plus part d’entre nous c’est pour gagner votre croûte, pas pour le plaisir et encore moins pour la fierté que vous avez d’appartenir à une entreprise.

Donc oui le Toyotisme est pour moi une méthode valable mais difficilement applicable à notre société et cela est principalement culturel.

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Par Barbathoustra (xxx.xxx.xxx.222) 5 septembre 2007 12:17

C’est au travers d’une politique réactive, à l’écoute des besoins des usagers, que le constructeur japonais a pu prendre une longueur d’avance décisive sur ses concurrents en termes de protection de l’environnement. Avec la Prius

— >

Pour 30000€, j’ai préféré entrer dans le club des conducteurs de 4X4 Toyota, tu m’en veut pas ?

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- Par Barbathoustra (xxx.xxx.xxx.222) 5 septembre 2007 22:33
  
  Bah quoi - 2 ? C’est vrai ; Toyota fabrique les 4X4 parmis les plus gros et les plus polluants au monde. Alors dire que la marque joue la carte écolo avec la Prius me parait pour le moins étrange. Dire que la marque exploite une niche tendance avec pour tête de cible les bobos écolos me parait plus raisonable.
  
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Par Forest Ent (xxx.xxx.xxx.145) 5 septembre 2007 13:10

Article hagiographique qui ressemble beaucoup à une pub pour un cabinet de conseil.

La qualité, le juste à temps, tous les constructeurs pratiquent ça à leur manière. Ce qui fait la différence entre eux, c’est à dire essentiellement le style de management, n’est pas vraiment décrit, et pas facilement transportable. Nissan appliquait tout ce qu’il y a dans cet article et ça ne l’a pas conduit à la gloire.

Il faut se méfier des recettes toutes faites, et surtout des consultants qui vous les vendent. C’est de bonne guerre, mais il faut préciser "publi-reportage".

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Par Barbathoustra (xxx.xxx.xxx.222) 5 septembre 2007 22:19

1 ? En voilà des façons ? C’est pas de ma faute si les ouvriers à la chaine de chez Toyota ont un meilleur orthographe que le vôtre.

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Par Mordius (xxx.xxx.xxx.158) 5 septembre 2007 23:36

L’article porte essentiellement sur une partie du modèle Toyota qui correspond essentiellement au principe de production en système tiré TPS (Toyota Production System) à comparer avec le système (poussé) de production de masse occidental inventé par le constructeur américain Henry Ford. Ce système de production est à la mode aujourd’hui comme l’indique l’article, cela est du essentiellement aux résultats de profitabilité obtenus par Toyota ces dernières années et qui aiguisent les appétits des grands groupes avides de faire encore plus de profits. Mais comme l’indique fort justement Forest Ent dans son commentaire, cela ne suffit pas pour obtenir des résultats identiques. En effet, comme le fait l’article, il ne faut pas confondre le système TPS qui est le système de production Toyota et la « Toyota way » qui est le modèle Toyota. Je m’explique : tous ces grands groupes industriels ont copié seulement les parties qui les intéressaient mais pas le reste (évidemment , voir la suite) sans qui le système n’est pas totalement opérationnel et qui ne donnera pas les mêmes résultats. Voici d’autres principes du modèle Toyota, qui vont à l’encontre de ce que l’on entend habituellement et qui vont faire plaisir les anti-mondialistes :
Philosophie à long terme, même au détriment des objectifs financiers à court terme ;
Utiliser la technologie pour aider les hommes, pas pour les remplacer... .

Je vous conseille la lecture du livre en français « le modèle Toyota » de J.Liker aux éditions Village Mondial. On peut y découvrir beaucoup de principes qui semble évident, comme toujours, mais qui ne sont jamais appliqués dans nos chères sociétés industrielles occidentales. Je prendrais par exemple :
le fait de faire grimper dans la hiérarchie les personnes les plus méritantes (c’est-à-dire les plus compétentes) qui sont imprégnées de la politique et du modèle de l’entreprise et non l’embauche de personnes extérieures à l’entreprise, parasites embauchés par des cabinets de recrutement uniquement sur leur bagout et leur physique.
L’utilisation de l’ensemble du personnel pour l’amélioration continu et non seulement les personnes travaillant dans des bureaux qui ne mettent jamais les pieds dans les ateliers. D’où des résultats exceptionnels de qualité et de fiabilité comparé aux autres constructeurs automobiles (le système TPS intègre totalement la qualité en tant qu’élément de la production et non comme un système de contrôle extérieur). Personnel sur qui on a capitalisé et que l’on ne vire pas au bout de trente ans pour aller fabriquer chez le pays voisin dont la main d’œuvre est moins chère.

Autre chose, le modèle de Toyota ne s’est pas fait du jours au lendemain, cela est du à l’amélioration et la continuité des actions menées depuis la création de la société. Et non modifié, comme cela est fait chez nous chaque fois qu’un nouveau PDG parachuté arrive.

Pour finir, j’ai suivi le lien donné par Zen concernant l’usine Toyota à Valencienne : Ma réaction :
Soit ce que j’ai lu sur le modèle Toyota est un ensemble de grandes paroles non appliquées comme chez nous, ce qui me semble peux probables aux vues des résultats de l’entreprise ;
Soit Toyota a plus de problème en France comme aux Etats-Unis pour mettre en place son modèle de fabrication par rapport au Japon parce que cela demande un effort de participation totale de l’ensemble du personnel (mode de production inhabituel surtout pour les syndicats). Cependant si les licenciement sont avérés ainsi que les problèmes engendrés par les cadences infernales, tous cela est contre-productif, je pense que le management est bien français, et je n’aimerais pas être à la place de l’encadrement lorsque Toyota va s’en apercevoir.

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- Par Jmarechal (xxx.xxx.xxx.166) 5 septembre 2007 23:56
  
  Enfin un commentaire pertinent d’une personne sachant faire preuve de discernement !
  
  Car en effet bien déployer la méthode demande du temps et de prendre en compte toute un ensemble de détails.
  
  Il faut noter la grande humilité du constructeur qui communique encore très peu sur ces excellents résultats(de peur de reveiller les nationalismes rampant), mais également sur ces actions en faveur de l’environnement comme les millions d’arbres qu’il plante chaque année et cela depuis de nombreuses années :
  
  http://www.sophianet.com/wtm_articl...
  
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Par stephanemot (xxx.xxx.xxx.178) 6 septembre 2007 09:01

j’ai l’impression de retourner sur les bancs de l’école de commerce. il y avait peut-être possibilité de faire décoller le papier ou de lui donner du relief - sinon en faisant de l’origami, du moins en développant le final.

il est vrai que Toyota présente un profil déséspérément lisse... pas facile de trouver une prise sur ce sumo vif comme l’éclair.

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Par HELIOS (xxx.xxx.xxx.151) 8 septembre 2007 20:57

Ben moi, ma prochaine auto sera tres probablement une Toy’

Ce n’est pas parce que l’usine est bien gérée, que ceci que cela, mais parce que les concessionnaires que j’ai rencontré sont aimables, attentionnés et comprennent le besoin du client.

Je suis passé par Ford, Renault, Peugeot et ma Citroen actuelle va rejoindre la cohorte des bagnoles a ne pas garder plus d’un an. Toutes les mêmes, irreparable. le dernier avatar, j’ai perdu la petite tirette en plastique et son ressort qui relie l’essieu au limiteur de frein arriere. Savez vous que pour cet article de 2 euros au plus, il faut TOUT changer ? 104 euros la piece plus la main d’oeuvre.

La réparation sera faite, parce que je ne peux pas faire autrement, mais je vais m’en souvenir lorsqu’il faudra renouveler la voiture. Les constructeurs Français pensent d’abord a eux avec la vente forcée de pieces, ensuite au concessionnaire en leur offrant la main d’oeuvre mais oublient completement l’intérêt du client.

Et surtout, ne venez pas me raconter que c’est une histoire de sécurité surtout. c’est du merchandising et le client est captif car aucun fournisseur alternatif n’est possible, y compris le producteur réel de la pièce qui m’a clairement répondu que ces articles ne peuvent pas être vendue au public par contrat avec Citroën.

Alors, vous comprenez, je vais acheter une Toyota, probablement un Rav4 qui est un vilain 4x4 dont le moteur a la taille de celui équipant n’importe quelle HDI (2litres), dont le poids est quasiment identique, dont la visibilité n’est pas inférieure a celle qu’on a dans n’importe quel monospace mais qui a 4 roues motrices ce qui l’entache de tous les péchés du monde.

Je reviendrais aux constructeurs français quand les voitures seront réparables et que les concessionnaires seront respectueux des clients... je sens que ce n’est pas demain la veille, Toyota a un marché devant lui.

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