Le système Toyota : le Kaizen

Un système de production, le TPS, devenu source d’inspiration pour les industries du monde entier ; une philosophie de l’amélioration continue au quotidien, le Kaizen, comme levier de l’excellence ; des méthodes de production allégée reprises par des organisations de tous les secteurs au travers du « Lean Manufacturing »... La fameuse « Toyota Way » n’a pas volé l’engouement qu’elle suscite ; cette année, le nouveau champion japonais souffle ses 70 bougies et se félicite de sa triple couronne : numéro un du marché mondial de l’automobile, précurseur de la protection de l’environnement grâce à la technologie hybride, et modèle planétaire en termes de culture d’entreprise.
Le succès du toyotisme repose avant tout sur « une série de concepts qui semblent évidents, mais qui sont à l’origine du "trust Toyota" dans les études de fiabilité et de qualité », indique Christian Daniel, fondateur de Lean Key, un cabinet spécialisé dans les méthodes du Toyota Production System. Elimination totale du gaspillage, traitement immédiat de tout problème, privilège donné au « terrain » et à l’expérience pratique des employés... Loin de faire appel à de savantes théories, la réussite du constructeur nippon est avant tout affaire de bon sens, de pédagogie, et de déploiement intelligent des ressources. Une formule indiscutablement efficace au vu des résultats, et qui ne va pas sans donner un éclat tout particulier à la « légende Toyota ».
En 1937, Kiichiro Toyoda fondait officiellement Toyota Motor Corporation à partir de la division auto de l’entreprise de métiers à tisser familiale. Sept décennies plus tard, la firme devait devenir leader mondial. Et son système de production, une référence pour le monde entier notamment grâce au Kaizen - littéralement, « amélioration permanente », une somme de principes permettant de soutenir durablement une démarche de progrès. Pierre angulaire de l’ascension de Toyota, le Kaizen s’exprime au travers d’un souci constant du détail ; quotidiennement, chaque employé recherche le meilleur geste, la meilleure pratique qui permettra d’allier qualité et économie. Côté encadrement, la rigueur dans l’exécution fait pencher la balance en faveur de l’allègement du management, soutenu par les outils du Lean Manufacturing tels que le jidoka (détection automatique de défauts), le kanban (système de réduction des stocks) ou encore le poka yoke (traque des erreurs).
Un rayonnement croissant
D’abord mis à l’œuvre au sein des ateliers de production eux-mêmes, le Toyota Production System s’est progressivement étendu jusqu’aux fournisseurs, avant d’être repris par les concurrents... puis par des industries et administrations d’activités diverses, au point d’être considéré par certains cabinets spécialistes en TPS comme un modèle exportable et applicable à toutes les organisations.
« Rien qu’en France, rappelle Christian Daniel, les successeurs de Toyota sont nombreux : il s’agit dès 1992 de Valeo, avec les 5 Axes et le Système de Production Valeo (SPV), et puis plus récemment Danone et son DaMaWay (Danone Manufactuing Way), mais également Renault, Faurecia, LVMH, BNP Paribas, France Telecom... mais aussi des services d’urgence de l’hôpital Beaujon à Clichy ! L’application des principes promus par Toyota y a permis une réduction de 30 % de l’attente, ce qui permet de sauver des vies dans le pur esprit Kaizen... » Le géant nippon entraînerait donc dans son sillage des enseignes du monde entier.
L’inexorable ascension
Avec 147 milliards d’euros en bourse, Toyota pèse plus de 40 % du secteur automobile mondial, soit davantage que General Motors, Ford, Volkswagen, Honda et Renault réunis. Après avoir doublé Ford en 2003, puis General Motors en 2007, le groupe affiche une croissance dynamique à l’étranger : présent dans 26 pays, au travers de 46 sites, Toyota détient en outre 12,6 % du marché américain.
En Europe, on retient le site de Valenciennes, mais aussi les usines de République tchèque en collaboration avec PSA Peugeot-Citroën, où sont façonnées les Yaris. De plus, le groupe gagne en visibilité depuis l’ouverture du « Rendez-vous Toyota » sur les Champs-Elysées, monumentale vitrine conçue par le designer français Ora-Ito à la touche élégante, futuriste et qui rappelle le Show-Room de la marque sur l’île artificielle d’Odaïba, à Tokyo... Quoi de plus normal alors que de viser un objectif de vente ambitieux - 10 millions de véhicules, une première mondiale pour un constructeur - pour 2010... La recette de cette popularité au-delà de l’archipel ? Un souci constant de correspondre aux attentes locales : « Nous essayons d’adapter notre production et nos ventes afin de répondre aux besoins de nos clients dans tous les pays. » (Katsuaki Watanabe, PDG)
La « Toyota Vision »
Cette expression que l’on doit à la revue de la bourse de New York salue non seulement l’excellence financière de la compagnie mais aussi sa faculté à privilégier des choix technologiques prémonitoires... C’est au travers d’une politique réactive, à l’écoute des besoins des usagers, que le constructeur japonais a pu prendre une longueur d’avance décisive sur ses concurrents en termes de protection de l’environnement. Avec la Prius, figure de proue des voitures économes en carburant, Toyota s’est bâti une réputation du constructeur automobile « vert ». Pionnier dans de nombreux domaines de production, le groupe a également su ménager des relations très fiables et fortes avec ses fournisseurs, par exemple dans le secteur électronique, très impliqué dans la technologie hybride...
L’esprit de service
L’ultime botte secrète de Toyota, c’est certainement la recherche de la satisfaction de la clientèle. « L’innovation telle que l’entend Toyota n’est efficace que si elle répond aux besoins du marché, dans une optique de sur-mesure », souligne Christian Daniel, dont le cabinet de conseil Lean Key applique et enseigne les méthodes Toyota dans des secteurs aussi variés que la plasturgie, le câblage, l’agroalimentaire ou la biotechnologie. « Associée au Kaizen et à une politique commerciale flexible, elle donne des résultats à la mesure de ceux de Toyota. » Encensée dès 1983 par Peters et Waterman dans leur best-seller : Le Prix de l’excellence comme la marque la plus « à l’écoute du client », Toyota n’a pas cessé d’incarner l’ambition de Kamiya Shotaro, premier responsable des ventes du groupe : « Le client d’abord, le concessionnaire ensuite, le constructeur enfin. »
Le triomphe modeste
« La seule chose qui importe, c’est d’être le premier en qualité. » La devise de Watanabe Katsuaki a fait des émules. Les outils du Lean Manufacturing tels que Christian Daniel les promeut à Lean Key ont pour but de répondre à cette suprême exigence. « L’autonomation (jidoka), la production juste-à-temps, le Kaizen : ce sont les piliers de l’ascension de Toyota, mais ils constituent un effort quotidien qui interdit de se reposer sur ses lauriers. Une fois cet état d’esprit acquis, on s’aperçoit que l’amélioration est infinie. Toyota nous propose un modèle dynamique qui se renouvelle constamment. » Serait-ce à cause de ses origines provinciales (le site originel de Nagoya ayant dû lutter avec le géant de la capitale, Nissan) que Toyota cultive une certaine humilité ? Ou pour ne pas déroger aux valeurs originelles de la maison, à savoir l’égalitarisme et la modestie ?... Stratégique et identitaire, l’absence de spectaculaire en ces temps de consécration laisse présager de nouvelles conquêtes inattendues de la part du septuagénaire le plus fringuant de l’année 2007. Bienvenue dans l’ère Toyota...
Le Lexique Toyota
Toyota Way : « valeurs maison » de Toyota, système de pensée mettant en avant la connaissance particulière du terrain, l’implication des team members et l’amélioration permanente.
TPS ou Toyota Production System : outil managérial de Toyota, permettant de résoudre les problèmes après qu’ils ont été identifiés, et reposant notamment sur les trois piliers que sont le Jidoka, le Kaizen et le Juste-A-Temps (JAT)
Jidoka : signifiant transfert de l’intelligence humaine à la machine (autonomation). C’est un ensemble de systèmes de détection des non-conformités qui permet d’arrêter la production, soit manuellement soit automatiquement, pour ne pas produire des pièces mauvaises.
Kaizen : philosophie de l’amélioration continue, ou « progression pas à pas vers l’excellence » fondée sur la responsabilisation et l’autonomie de chaque membre de l’équipe et la lutte ininterrompue contre les gaspillages.
Juste-à-temps : fabriquer ce qui est nécessaire, lorsque cela est nécessaire et en quantité voulue (inspiré des drugstores).
Lean Manufacturing : littéralement traduit par « mince » ou « production allégée », le « lean » propose un allègement des processus et leur optimisation afin de retirer le gaspillage et de se focaliser sur la valeur ajoutée.
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