Les leçons tirées des coopérations internationales (en aéronautique) (4/4)

6. Les erreurs avec l’hélicoptère NH 90

Cet aéronef a été réalisé en commun par Airbus Hélicoptères (ex Eurocopter franco-allemand), Agusta Westland, société italo-britannique et Fokker (Pays Bas).

C’est une réussite technique et commerciale (plus de 500 exemplaires vendus), mais avec deux inconvénients majeurs :

• le nombre de combinaisons possibles est de 23 en tout (3 variantes principales), car chaque pays a souhaité avoir des spécifications assez différentes. Même si la communité (proportion de pièces communes, commonality en anglais) est de 75% entre les versions, ceci rend le coût des autres pièces plus élevé, car produites en moins grand nombre, et complique beaucoup la logistique et l’entretien
• le taux de disponibilité est très faible, en particulier du fait d’une attente très longue de pièces détachées, ce qui a entraîné la décision en Norvège et en Australie de retirer les appareils reçus, bien avant leur fin de vie opérationnelle [1] [2] [3] [4] [5] [6]

7. Les erreurs avec l’A400M d’Airbus

Cet avion de transport est une réussite technique incontestable, mais il a coûté 31 Mds € au lieu de 20, pour un nombre réduit d’exemplaires, et il a été réalisé avec des retards très importants (plusieurs années), qui sont une des causes de surcoûts très élevés.

Ces travers en coûts et délais ont jusqu’à maintenant empêché une exportation en nombre significatif, les pays partenaires ayant souhaité augmenter le prix unitaire de vente (un choix différent aurait permis des exports plus nombreux, et un coût plus faible des pièces détachées, donc de l’entretien).

Les déboires (retards et surcoûts) de l’A400M ont principalement deux raisons :

• la décision de faire réaliser les moteurs par un consortium européen (4 sociétés, allemande, britannique, française et italienne) sans expérience de turbopropulseur dans cette puissance, et sans désigner une société leader
• l’absence d’un pays leader, ce qui aurait limité les différences entre les spécifications des différents pays partenaires, et probablement évité des spécifications impossibles à atteindre

A contrario, l’ancien patron de Dassault Aviation Charles Edelstenne, avait fait valoir, fin 2012, que plusieurs conditions avaient été réunies pour permettre le succès du nEUROn, dont « le soutien financier des Etats, une organisation simple et claire, avec une seule agence gouvernementale pour interlocuteur et un maître d’oeuvre unique ». [7]

Et l'A400M n'a pas non plus fait l'objet de l'étude préliminaire que demandait l'industrie, pour 84 millions d'euros, et que les États ont refusée.[8] C’était présenté comme une étude pour identifier les risques, cela aurait peut-être permis de limiter les délais et surcoûts, à condition bien sûr que les résultats soient utilisés.

8. « Les programmes militaires multinationaux, une horreur » ? Tom Enders, PDG d’Airbus

Un tableau récapitulatif, ci-dessous, permet de situer les différentes erreurs constatées, par opposition à de nombreuses coopérations très fructueuses, sans duplication, sans retards ni surcoûts.

Ces coopérations fructueuses sont souvent civiles (Airbus, Airbus-Alenia ATR, accord GE-Safran pour les réacteurs CF6 ou CFM 56 par exemple), mais elles peuvent aussi être militaires : c’est le cas du missile Meteor, pourtant très risqué techniquement, dont le management de projet a été très réussi, notamment du fait qu’il y avait un pays leader, le Royaume Uni, et un industriel multinational MBDA (voir ci-dessous ce que dit T. Enders), ce qui permet d’éviter les duplications.

Il faut dire aussi que ces coopérations fructueuses sont obtenues avec une application souple du ‘juste retour’ géographique, grâce par exemple à un industriel multinational.

Tout ceci explique bien la prise de position de Thomas Enders, Pdg d’Airbus Group, le 30 avril 2014 :

« Pour la majorité des acteurs dans l’industrie, les programmes multinationaux sont devenus une horreur parce qu’ils sont très, très difficiles à gérer sur le plan industriel et sur le plan politique ».

« Les seuls exemples positifs sont lorsqu’il y a un client principal et un industriel en position de pouvoir choisir librement les fournisseurs », a expliqué M. Enders. Celui du démonstrateur de drone de combat nEUROn en est un.

Pour le NH 90, « nous avons plus de versions que de clients nationaux, imaginez comme cela est efficace  », a commenté Thomas Enders.

Pour l’A400M, « une partie de ces difficultés est due au choix d’imposer un consortium européen qui n’avait aucune expérience pour développer les moteurs de l’appareil au lieu de décider de s’en remettre à un fournisseur expérimenté, mais extérieur (canadien) », a souligné M. Enders.

Tom Enders a eu quelques mots peu aimables à l’égard de l’Organisation conjointe de coopération en matière d’armement (Occar), un organisme intergouvernemental dont l’existence vise justement à faciliter la gestion des grands projets en matière de défense.

Pour lui, cette dernière est « inefficace » pour gérer les programmes d’achats d’armement en Europe. « Mais les pays maintiennent un contrôle étroit sur l’Occar, les directeurs nationaux pour les acquisitions surveillent jalousement l’Occar pour qu’elle ne devienne pas réellement efficace », a-t-il dénoncé. [9]

Mais le management de projet peut être pire que pour l’A400M, pour l’Eurofighter par exemple : non seulement les retards et les surcoûts ont été très importants, mais en plus certaines spécifications n’ont pu être réalisées, ou seulement très partiellement, dans le domaine ATG « Air To Ground » (voir pages 1 et 2 du rapport NAO 1995), avec le retrait de l’Allemagne dans ce domaine ; ce qui a obligé à de sérieuses réorientations du programme Eurofighter, très dommageables, et des surcoûts pour le Royaume Uni.

Les capacités de l’avion dans ce domaine sont ainsi inférieures à ce qui avait été prévu, et donc bien inférieures à celles du Rafale, développé par la France seule (ce qui s’ajoute aux autres capacités, à l’avantage du Rafale : atterrir sur Porte Avion, et emport d’armes de dissuasion nucléaire).

L’Eurofighter est donc le pire exemple cité de coopération, si l’on exclut le Concorde, qui était le premier essai de très grande ampleur, entre le Royaume Uni et la France (mais qui a atteint les spécifications recherchées).

Si l’Eurofighter est le pire exemple, ce n’est pas par hasard : c’est le seul exemple récent qui cumule des duplications et l’absence de pays leader. Et ce n’est pas un hasard, puisque l’Espagne et l’Allemagne voulaient être « equal partners » au Royaume Uni et à l’Italie, pour rattraper leur retard, quitte à retarder et accroître le coût du programme avec une organisation très complexe, source de retards élevés dans la fourniture de pièces.

Faut-il alors s’étonner de ce qu’il y ait actuellement, dans le cadre du projet SCAF NGF (Next Generation Fighter), la même demande auprès de Dassault Aviation , celle d’être « equal partners », de la part de l’Allemagne et de l’Espagne ? Et faut-il s’étonner de la réponse négative de Dassault ? D’autant que c’est le contraire de l’acceptation officielle par tous, dans le programme FCAS SCAF, du principe de « meilleur athlète » !