Fermer

  • AgoraVox sur Twitter
  • RSS
  • Agoravox TV
  • Agoravox Mobile

Accueil du site > Actualités > Economie > Management : être leader sans autorité

Management : être leader sans autorité

Gandhi Discussion ces derniers jours sur un sujet qui revient souvent quand on analyse les difficultés pour mener un projet de changement : "Je n’arrive pas à faire avancer les choses comme il faudrait, car je n’ai pas l’autorité hiérarchique pour imposer le changement".

Il est vrai que souvent, quand on montre en exemple les qualités des leaders qui réussissent, on met en avant des figures de chefs, qui ont précisément cette autorité qui semble un atout incontestable pour exercer les talents adéquats.

Pourtant, les dirigeants eux-mêmes constatent combien cette apparente évidence que l’autorité permet de mener facilement le changement est une illusion totale : on demande au dirigeant - voir par exemple en politique, et les débats en ce moment sur le CPE - de mener le changement, à condition qu’il ne perturbe pas mes intérêts, mais plutôt ceux des autres. En fait, les parties prenantes ne partagent jamais en même temps les mêmes visions du changement.

C’est souvent, au contraire, un déviant, un original, sans autorité, qui, en apportant d’autres points de vue, contribue à la transformation du système. On pense à Martin Luther King, à Gandhi, ou à d’autres figures moins connues autour de nous, qui, en disant que "le roi est nu", en montrant les réalités autrement, bousculent ce qui semblait immuable.

Ce phénomène, appliqué au leadership dans les entreprises, a été particulièrement bien analysé par Ronald A. Heifetz dans son ouvrage "Leadership without easy answers".

Quelle est sa thèse ?

En fait, sans chercher les déviants extrêmes, on connaît tous ces personnes qui sans entrer dans l’illégalité, agissent chaque jour aux frontières de leur description de poste ; elles exploitent ces zones de liberté qui permettent d’agir au-delà des limites apparemment assignées. C’est la personne qui, dans un groupe, prend soudain la parole de manière impressionnante, exposant la situation et les idées de façon claire et convaincante, et à laquelle on prête immédiatement attention.

C’est, dans les situations de crise, ou de désastre, ces personnes qui vont sortir du lot et mobiliser les autres pour s’en sortir. Regardons autour de nous, rappelons-nous ces formidables manifestations de solidarité lors des tsunamis ou catastrophes à La Nouvelle-Orléans.

Elles n’ont pas d’autorité, et leur leadership va sauver la situation.

En fait, dans les entreprises, ces personnes, en sortant elles-mêmes des frontières qu’on leur a assignées, vont aider leur organisation à aussi sortir du cadre, à se dépasser ; elles sont l’exemple qui déclenche, en cascade, la transformation de toute l’organisation.

C’est ce phénomène qu’on peut suivre en observant la vie et les actions de Gandhi, qui a fait changer profondément les habitudes et attitudes de la communauté en Inde.

Ronald A. Heifetz en déduit quelques règles pour réussir ce leadership sans autorité, qu’il considère, lui, plutôt comme un avantage qu’un handicap.

- Il permet d’opérer sans utiliser sa propre autorité, et donc de se sentir libre

- Il permet d’être le centre de l’attention sans danger : pour un détenteur de l’autorité, chacun de ses actes et attitudes attire aussitôt l’attention de tous ; pour le leader sans autorité, les actes et attitudes, même s’ils sont remarqués, ne le mettent pas immédiatement en danger ; il peut continuer à avancer, jouer de sa position pour convaincre

- Il permet de mobiliser et d’écouter l’ensemble des parties prenantes : plus ses arguments sont de qualité, plus il va perturber les clans et communautés en opposition ou en conflit, pour modifier les alliances et la donne

- Il permet d’utiliser de manière efficace et libre toutes les techniques de communication, de se positionner comme celui qui apprend, explique, fait progresser, dans un but commun qui se dessine avec tous

En fait, le simple fait de prendre conscience de la force du leadership sans autorité est le premier pas vers cette confiance en soi de celui qui veut "changer le monde" sans disposer de l’autorité. C’est aussi une bonne énergie pour le consultant, l’expert, le médiateur, qui tente de faire changer une situation sans autorité sur aucune des parties prenantes.

Tout est affaire de psychologie, de vision et de conviction.

Intéressante thèse, pour dynamiser et pousser à l’action cet interlocuteur qui se plaignait au début de cette note.

De nombreux exemples et analyses sont proposés par Ronald A. Heifetz, dont l’ouvrage, paru en 1994, a déjà été réédité plus de trente fois.


Moyenne des avis sur cet article :  4.73/5   (15 votes)




Réagissez à l'article

16 réactions à cet article    


  • Christophe (---.---.58.18) 13 février 2006 17:38

    Si je puis me permettre, dans une organisation qui n’a pas les leaders adéquates ; à savoir qui ont le pouvoir mais ne cherchent en rien à faire avancer la structure, l’organisation, ... ce type de comportement est considéré souvent comme un empêchement de tourner en rond.

    Lorsque vous abordez, dans un projet quelconque, les points occultés ou mal pris en compte (maîtrise de l’environnement du projet et ses effets connexes), lorsque vous mettez le doigt là où cela fait mal, vous êtes un emmerdeur (pour être poli s’entend).

    Mais il est vrai que dès lors qu’un donneur d’ordre est sensible à tout propos qui peut faire avancer les sujets importants, les rapports s’inversent.


    • Gilles Martin (---.---.113.124) 13 février 2006 18:45

      C’était justement le point de départ de ce post ; Il est frappant de voir, à l’occasion d’un projet, comment les leaders naturels sortent du lot, réussissent à convaincre, à faire bouger, qu’ils soient de l’interne ou consultants, et de constater que ce sont toujours les mêmes qui se sentent des « emmerdeurs », des « incapables de faire bouger les choses », qui critiquent, et , en critiquant, ne font que mettre en évidence leurs propres limites ; c’est ce phénomène que j’ai voulu indiquer dans cette note sans prétention, thème qui m’intéresse beaucoup et sur lequel je travaille régulièrement. L’expérience de christophe m’intéresse aussi ; dites m’en plus. merci.


    • gilles (---.---.59.73) 13 février 2006 21:03

      hum... votre article positionne le « leader sans autorité » comme un « robin des bois » (allusion à Gandhi), quelqu’un qui a raison contre les pouvoirs et s’impose progressivement par son aura, son opiniatreté, sa lecture intelligente, etc., etc. C’est un peu court ! Et c’est caricatural... cela voudrait dire qu’il faut ce genre de super héros dans des situations difficiles, ou alors revêtir des hommes et des femmes ordinaires de super tuniques leur conférant ces super pouvoirs (d’où le livre de recettes de cuisine que vous citez dans votre article). La réalité est bien plus prosaïque : on fait bouger les choses en conduite du changement quand on peut agir sur quelques leviers, même indirectement, comme le consultant qui use de ses connexions one-to-one avec les membres des équipes de direction. Autre remarque : la personne que tout le monde se met à écouter (ce leader sans autorité) peut aussi dire de grosses bêtises qui plaisent car elles évitent justement la remise en cause de ceux qui les applaudissent. C’est un écueil classique en conduite du changement. L’opposant au changement qui met en place une fausse bonne solution qui n’est en fait qu’une manoeuvre corporatiste. Je suis donc très dubitatif sur ce que vous exposez dans votre article... ceci d’autant plus que je me souviens de la fascination qu’exerçait dans les années 70 l’exemple Gandhi sur les ados révoltés dont j’ai fait partie. Alors Gandhi, merci.


      • Gilles Martin (---.---.113.124) 14 février 2006 11:44

        merci de ce commentaire qui me pousse à préciser mon propos.

        Caricatural ? forcément un peu court je vous l’accorde ;

        comme est caricatural le qualicatif de « livre de recettes de cuisine » pour l’ouvrage de Heifetz, qui traite d’ailleurs aussi, dans la première partie du « leader avec autorité », sans opposer l’un à l’autre. Je vous conseille d’y jeter un oeil, vous jugerez par vous-même.

        En fait, cet article est parti d’une discussion avec quelqu’un qui se sentait impuissant à cause de son manque d’autorité. Il visait à lui donner une autre perspective pour se sentir capable d’agir.

        Parfois, le leader naturel et le leader structurel sont complices, et l’un sert l’autre ; mais la difficulté c’est précisément que le leadership, même structurel, n’est pas concentré sur une seule tête ; le pouvoir est multiple, les opositions sont permanentes, et il est clair que celui qui sait jouer avec ça (au sens positif du terme) sortira gagnant. Il est donc tout aussi imbécile de dire que le leader naturel est seul capable ou que le leader structurel est incapable.

        Mais il me semble intéressant de garder la vigilance nécessaire pour justement repérer les deux types de leaders, qui peuvent bien sûr dire plein de bétises (mais on connaît tous des histoires parfois dramatiques qui ont conduit des masses de gens à suivre les yeux fermés des leaders dangereux ; et il en court encore pas mal de par le monde).

        Finalement, ce sujet est complexe, et une petite note avec Gandhi (ok, l’image fait un peu années 70, mais au moins elle fait réagir) ne peut le couvrir. D’où l’intérêt de ses échanges complémentaires via les commentaires. Merci Agoravox !


      • (---.---.162.15) 13 février 2006 21:05

        Si j’ai bien compris :
        - Dominique de Villepin est un leader avec autorité (exemple : le CPE)
        - José Bové est un leader sans autorité (exemple : les OGM)

        Am.


        • Gilles Martin (---.---.113.124) 14 février 2006 11:51

          Gandhi et josé Bové : quel mélange...

          Lequel des deux se sentirait le plus mal à l’aise dans une telle alliance ?


        • (---.---.162.15) 15 février 2006 10:37

          Le plus à l’aise ? José Bové sans aucun doute, me semble-t-il. Je suis surpris de votre interrogation. Même s’il a eu des actions violentes (Mc Do, arrachages de plants), elles n’étaient pas à l’encontre de personnes. Bové, comme Gandhi, ne craint pas d’affronter la prison pour mieux se placer en exemple. Cela serait tout à fait étranger au diplomate Villepin.

          Am.


        • Christophe (---.---.58.18) 14 février 2006 00:32

          Je ne crois pas Gilles que le propos se résume à cela.

          Tout d’abord, un véritable leader naturel, à mon sens, n’a pas raison ou tord ; il dépasse ce clivage par trop binaire.

          Un leader naturel écoute plus qu’il ne parle, il s’attache à bien maîtriser le sujet qui lui est donné de traiter. Il raisonne de l’abstraction jusqu’aux effets opérationnels des choix potentiels ; il travaille en transversal et en profondeur sur les sujets qui lui sont donnés de traiter.

          Ensuite seulement, il doit non pas tenter uniquement de convaincre, mais proposer pour ouvrir un débat. En fait, il évite la critique des arguments d’autrui ; il les transforme en les intégrant (il admet ne pas détenir une vérité absolue) et parfois il mène son interlocuteurs (ou plusieurs) à admettre par eux mêmes que leur demande peut poser problème à un niveau déterminé d’abstraction. Si il doit emmettre des réserves, il le justifie et propose des solutions ; et non une solution ; laisser le choix aux décideurs, sinon il peut arriver à des situations de bloquage.

          La partie la plus difficile lorsque nous travaillons en groupe consiste à faire en sorte que la synthèse des travaux soit la solution construite par le groupe et non par une personne (le leader naturel en l’occurence qui aura eu une grande influence).

          Il faut rappeler que le leader naturel n’a pas autorité ; sa seule arme est sa force de conviction et ses capacités oratoires ... et un certain courage lui permettant de ne pas tenir compte du facteur hiérarchique dans les travaux du groupe ; sauf en ce qui concerne la décision finale qu’il doit laisser aux décideurs.

          En fait, il y a un travail psychologique non négligeable et l’approche que doit avoir un leader naturel doit toujours être vue sous l’angle d’une recherche constructive sans revendication de paternité des idées.

          Par contre, il arrive qu’il soit obligé de s’opposer avec de forts arguments dans des contextes bien particuliers et très importants pour le projet ou les travaux dans lesquels il est impliqué. C’est uniquement sur l’essentiel qu’il doit en arriver à ces extrêmes. Comme le dit bien notre auteur, ce sont parfois les décideurs officiels qui font des critiques gratuites, et surtout non constructives, voyant que le projet part dans une direction qu’ils n’avaient pas envisagé.


          • gilles (---.---.59.73) 14 février 2006 08:07

            certes... vous avez raison sur le travail collaboratif, l’élaboration commune d’une solution décidée ensemble, donc légitime, néanmoins ce qui me gêne dans votre article et continue de me gêner dans votre réponse est l’opposition que vous créez entre d’une part le « bon » (ce leader charismatique qui n’aurait aucune autorité et de ses mains nues affronterait etc. etc.) et d’autre part le « méchant » (ce dirigiste obtus)...

            cette opposition me semble trop simpliste pour être vraie, en réalité personne n’est angélique, pas plus le leader avec que le leader sans autorité qui se met lui-même parfois à jouer dans le registre manipulatoire... vous connaissez bien sûr le triangle persécuteur/persécuté/sauveur

            je ne me retrouve donc pas dans l’opposition que vous faites entre des leaders avec ou sans autorité


          • Christophe (---.---.58.18) 14 février 2006 08:46

            Il n’y a pas systématiquement opposition entre le leader naturel et le leader structurel. L’opposition peut se poser mais cela dépend beacoup de la capacité d’écoute de chacun, de la volonté de construction.

            Il existe des leader structurels qui ne cherchent pas à faire avancer les travaux ; comme il existe des membres du groupe (n’ayant pas de pouvoir particulier) qui se comportent de la sorte. La seule différence, fondamentale à mon sens, est que certains détiennent un pouvoir et pas les autres.

            Vous pouvez tout autant retrouver un leader naturel sans pouvoir ou, et cela arrive aussi, un leader naturel qui a du pouvoir.


          • Christophe (---.---.58.18) 14 février 2006 09:14

            En me relisant, j’ai l’impression moi-même de ne pas être clair !

            En principe, un leader naturel a des qualités d’écoute, de synthèse et une approche très constructive. Dans les projets auxquels j’ai participé, et avec du recul, il faut admettre que ceux qui détiennent le pouvoir n’ont pas toujours les qualités précitées ; bien que certains les aient.

            Ce qui est souvent intéressant dans une telle étude consiste à prendre des cas pour lesquels les décideurs ne souhaitent pas tout mettre en oeuvre pour avancer ; car c’est là qu’un leader naturel devra faire appel à l’ensemble de ses qualités pour mener le débat sur le chemin qu’il souhaite. Dans les autres cas, quand les reponsables représentant le pouvoir veulent faire avancer les choses, c’est, à mon sens, beaucoup plus simple.

            C’est sans doute la raison qui vous laisse entendre que le pouvoir est toujours en opposition ; mais ce n’est juste que pour mieux illustrer les capacités d’un leader naturel.


          • Gilles Martin (---.---.113.124) 14 février 2006 12:13

            Je suis en accord avec votre commentaire , qui viennent nuancer le premier commentaire.

            Peut être mélange t on un peu, dans ces échanges, la posture de celui qu’on appelerait « un facilitateur », celui qui fait sortir l’opinion d’un groupe sans imposer la sienne, et ce que j’ai appelé le « leader naturel » : ce dernier a quelque chose en plus, ce ne peut être un simple consultant qui applique consciencieusement les bonnes pratiques d’animation et d’expression de groupes ;

            Mais cette « force de conviction », seule arme du leader sans autorité, avec son « courage », me semble en effet la denrée rare dont ont besoin les projets de changement, et on sent combien elle manque quand on analyse les projets qui vont dans le mur.

            Ce qui ne veut pas dire non plus que le leader structurel, grâce à son autorité, peut s’exonérer de ce courage et de cette force de conviction...

            En fait, pour transformer une ambition en résultats, il faut un peu des deux leaders : c’est d’ailleurs ce que conclut Heifetz dans son bouquin ; La dernière partie s’appelle « Staying Alive » :

            « Leadership is dangerous, with or without autority, because the stresses of adaptive work can be severe. »

            « People who lead frequently bear scars from their efforts to bring adaptive change. Often they are silenced. On occasion, they are killed. »

            Cette dernière partie est passionnante car elle pose une question majeure : si le job de leader est aussi dangereux, et peut être usurpé par des individus incapables ou dangereux, comment allons nous faire pour faire émerger les leaders de qualité, en nombre suffisant, pour porter et réussir les ambitions de changement de nos entreprises, de nos organisations, de nos Etats... ?


          • gilles (---.---.59.73) 15 février 2006 00:54

            mouais...

            encore une fois, il y a une touche de potion magique dans vos réaction... peut-on faire apparaître un homme miracle ? non !

            ce fameux consultant ou acteur interne qui va devenir ce « leader sans autorité » (doux oxymore...) est en fait un acteur qui a été positioné là au bon moment par une maîtrise d’ouvrage futée... c’est-à-dire par le « leader avec autorité » pour faire le boulot à sa place puisque lui en tant que leader officiel avec autorité ne peut rien imposer, il peut simplement prendre les décisions et laisser quelqu’un aller au charbon pour les mettre en oeuvre...

            il s’agit donc bien comme dit dans une des réactions d’un tandem


            • olivier (---.---.143.122) 15 février 2006 21:49

              Salut, Je ne suis pas ok avec vous.

              Je ne pense pas qu’il faille mettre en oposition leader structurel et leader naturel, pour la simple et bonne raison que ledit leader naturel n’a une postion dominante que parcequ’il va permettre de faire avancer l’entreprise, d’ailleurs, je parlerais plus d’un leader conjoncturel.

              Cette position de leader n’est pas du tout un pouvoir au titre structurel mais plutôt momentané et uniquement lié au changement. Le leader conjoncturel n’a pas besoin du pouvoir - comme en a besoin le leader structurel - il ne lutte pas pour une position dans la structure, n’oublié pas : il est libre.

              C’est le genre de personne très utile en cas de crise, car il va permettre soit de trouver un concensus au sein de l’organisation - sans pour autant bouté l’autorité structurelle - soit d’émettre les évidences qui vont permettre de sortir de la crise tout simplement parceque les autres membres ont une position à défendre et conserver. D’autre part, cet électron libre peut permettre au leader de se renouveler, un peu comme une éminence grise.


              • Gilles Martin (---.---.113.124) 16 février 2006 10:51

                Je ne vois rien dans votre commentaire qui serait en opposition avec moi, au contraire.

                L’article ne cherche pas à opposer leader structurel ou naturel ; voir les réponses faites aux autres commentaires.

                je constate que cette notion de leader naturel, en tout cas, intéresse. Cela va donner confiance, j’espère, à tous les leaders naturels qui s’ignorent et qui n’osent pas se bouger.


              • Sylvain Reboul Sylvain Reboul 21 février 2006 10:34

                Il me semble qu’il faut, pour la clarté de l’analyse, distinguer deux notions,

                1) celle de pouvoir hiérarchique plus ou moins bien défini quant à ses finalités, ses limites et son domaine de responsabilité devant le niveau supérieur et inférieur dans la cadre de l’organigramme d’une entreprise ou pouvoir formel, pouvoir qui dispose d’un pouvoir explicite de sanction.

                2) celle de pouvoir informel (moral, séduction etc..) qui peut en effet surgir dans le cadre d’un groupe spontané ou non hierarchisé, dans lequel personne ne dispose d’un pouvoir de sanction ou de menace reconnu sur les autres.

                Je propose d’appeller autorité le pouvoir de qui dispose d’un pouvoir informel de convaincre ls autres sans menace ni sanction et que les autres accepte seulement en tant tel.

                Dans les situations de crise du pouvoir hiérarchique dans laquelle l’autorité ou compétence des dirigeantrs est mise en cause au regard de ses résultats et de la manière d’imposer les décisions par la menace, voire la terreur, pouvoir alors ressenti non comme dirigeant mais comme dominateur et despotique, le pouvoir formel manque alors d’autorité. Par contre un pouvoir informel peut apparaître et exercer une autorité sans aucun pouvoir formel

                La difficulté est bien alors de concilier en un seul indivçdu les deux types de pouvoirs et de faire que celui qui dispose du pouvoir formel n’apparaisse pas comme autoritariste, c’est à dire voulant imposer par la menace et la peur une autorité qui lui manque . Cela n’est possible qu’à la condition minimale d’une démocratisation de la procédure de prise de décision afin qu’un pouvoir de direction ne soit pas perçu comme un pouvoir de domination mais de direction sur fond d’un consensus favorable à l’intérêt général ou mutuel de ceux sur lesquels il s’exerce.

                Les relations de pouvoir et les jeux du désir

                La qualité dans l’entreprise

                Le rasoir philosophique

Ajouter une réaction

Pour réagir, identifiez-vous avec votre login / mot de passe, en haut à droite de cette page

Si vous n'avez pas de login / mot de passe, vous devez vous inscrire ici.


FAIRE UN DON







Palmarès